查问题都找内审，改问题全没动静，怎么办？
内审，尽快查一下这几家供应商参与的招投标项目…
内审，请帮忙梳理一下审批效率低的赌点到底在哪…
实务工作中，很多小伙伴时常遇到这样的尴尬：
排查风险、深挖问题时，各个部门都找内审支持；等审计报告正式出具，问题列清、建议给到，整改却迟迟没有下文。
业务部门在老板或高层领导面前一顿诉苦“ 影响业务开展、增加一线负担 ”，问题往往就被暂缓处理，也就很自然就陷入了问题年年查、年年在，陷入屡审屡犯的死循环。
我们都知道，审计发现问题只是起点，整改落地才算是完成价值创造的闭环。我们深入剖析多个单位情况发现，整改推不动，并不能简单的归因于部门抵触，而背后往往是责任、机制、资源、认知等错综复杂的关系角质导致。
一、整改推不动，并非“抵触”就能导致
很多内审人把整改难归咎于业务部门不配合，其实多数情况是底层逻辑出了问题。
第一，责任悬空，没人真正为结果兜底。 整改要求下发到部门，最后层层甩给基层经办人。部门负责人不牵头，资源协调不动，跨部门事项没人拍板，自然推进不动。而 某些共同负责的后果往往是责任不清、推诿扯皮、出问题了法不责众、不了了之。
第二，建议空泛，正确的废话没法落地。 不少审计建议停留在完善制度、加强审批、提高意识的层面，听起来全对，拿到手不知道从哪下手。 业务部门看不到具体动作、摸不清验收标准，索性拖着不做，反正也说不清改没改到位。
第三，成本倒挂，整改动力天然不足。 整改往往要投入人力、调整流程、增加环节，短期看确实增加工作量、影响推进速度；但不整改的风险是隐性的、远期的，未必立刻爆发。 对业务部门而言，整改是成本、是阻力，不整改是或有风险，优先保当下业绩是本能选择。
第四，态度模糊，高层摇摆消解整改刚性。 如果高层只在查问题时强调重视，一听到业务诉苦就松口、就特例处理，整改的严肃性会瞬间瓦解。时间久了，大家自然会形成一个认知： 只要顶住压力、多找理由，最后大多不了了之。
二、内审必须要多一些实干精神，让整改措施更落地，更具可操作性
推动高效整改的关键一步，是先把审计建议做扎实。
- 建议要具象，不说空话套话。 如上文说说，别说正确的废话， 杜绝完善制度、加强管理这类模糊表述，直接写清改什么、谁来改、改成什么样、多久完成。 比如不说完善采购审批，而明确为 5 万元以上非招标采购需补充三家比价记录，由采购部门负责人复核后提交财务付款，1 个月内完成规则更新。 动作越具体，落地阻力越小。
- 分类施策，不搞一刀切。 把问题分成立行立改、限期整改、长效优化三类。 单据缺失、流程遗漏这类简单问题，要求 15 个工作日内闭环；制度缺陷、系统漏洞这类复杂问题，给出分阶段推进节点；涉及组织架构、业务模式的深层问题，明确专项研究、逐步落地。 不分轻重缓急要求全部立刻整改，本身就不现实。
- 兼顾效率，给出替代方案而不是只说不行。 不能只指出风险、叫停业务，要同步给出兼顾合规与效率的可行路径。 比如指出某类付款审批环节过长，可以同步提出标准化清单制审核、预算内事项授权下沉的优化方案。 只踩刹车不给出路，自然会被当成业务绊脚石，遭到集体抵触。
三、一定要压实责任链条，让整改从可做可不做到必须做、有人担
整改要落地，核心是把压力传到真正能调动资源的人身上，而不是压在基层执行层。
- 找准第一责任人，压力传达到位。 明确被审计单位或部门的主要负责人是整改第一责任人，不是经办人、不是部门内勤。 整改报告由负责人签字确认，整改进度直接向分管领导汇报。 责任压到一把手层面，资源协调、跨部门推进的阻力会小很多。
- 建立销号台账，全程闭环管理。 所有问题统一录入整改台账，逐项明确问题描述、整改要求、责任部门、责任人、完成时限。 完成一项、验收一项、销号一项，未按时完成的自动亮红灯预警。 台账定期更新，同步报送管理层，进行中高管层面的有限范围公示，让整改进度一目了然，避免浑水摸鱼。
- 明确验收标准，杜绝纸面整改。 每一项整改都要有可验证的验收依据。 制度修订要看正式发文，流程优化要看系统配置更新，问题补缴要看资金到账凭证，规范操作要看后续样本核查。 没有实质佐证材料的，一律不予销号，防止写份整改说明就蒙混过关。
四、一定要戳破影响业务的那些托词，把高层支持转化为整改推力
一句影响业务就能搁置整改，本质是高层没有清晰的态度。
- 把风险量化，让高层看清代价。 别说存在风险、可能造成损失这类不痛不痒、推断臆测的模糊表述， 基于证据，用事实说话，有问题就是有问题，有风险就是有风险。 比如该类不合规付款全年涉及金额 1200 万元，按过往同类问题损失率估算，潜在资金风险约 60 万元。 把抽象风险换算成具体数字，管理层才能判断值不值得为了所谓效率承担代价。
- 重大问题直报决策层，减少中转损耗。 涉及重大资金风险、廉洁风险、合规红线的问题，不要层层中转，直接呈报一把手或审计委员会。 同步说明整改紧迫性、拖延的后果，争取最高层的明确批示。 有了顶层明确态度，中间层面的推诿和托词会大幅减少。
- 整改成效纳入考核，绑定部门利益。 推动将整改完成率、问题复发率纳入部门年度绩效考核，与部门评优、负责人绩效薪酬直接挂钩。 当整改不只是合规要求，还和切身利益绑定，重视程度会完全不同，比起反复沟通催促，考核杠杆的撬动作用肯定要更直接有效。
- 分类处置，不搞一刀切。 真的影响一线效率、确实存在现实困难的问题，和业务部门一起研究折中方案，分阶段逐步规范，不追求一步到位。 纯属找借口推脱、本质是怕麻烦不想改的，明确通报、严肃督办，必要时提请管理层问责。区分真实困难和故意推诿，才能既推进工作，又不站到业务的对立面。
五、打破屡审屡犯循环，关键在于由点及面、机制化、系统性的解决问题
如果同样的问题年年出现，说明不是执行问题，是机制问题。如果我们只盯单笔整改，就永远也改不完。
- 共性问题推动制度补漏，从根源减少复发。 单个问题整改是点上的事，同类问题反复出现，就要推动面上的制度流程优化。 比如多个部门都出现报销附件不全，就统一更新报销指引、明确附件清单，前端把规则讲清楚，比事后逐个整改效率高得多， 审计一点、规范一片，才是长效价值。
- 定期回头看，防止整改反弹。 整改销号不是终点，半年到一年内要开展回头看抽查。 重点核查整改措施是否真的落地、同类问题有没有再次发生、制度流程有没有真正执行，很多整改是检查组来了就做、走了就回到老样子，回头看就是要堵住反弹的口子。
- 屡犯问题升级问责，提高违规成本。 对同一部门、同一问题连续两次审计仍未整改的，不能再停留在口头提醒。 升级通报层级，与干部考核、任免挂钩，情节严重的按规定移送追责。 当不整改的代价大于整改的成本，重视程度自然会提升。
六、要把握好边界，谨记推动整改不是制造对立
也要清醒认识到，整改不是越严越好、越快越好，要把握好监督与服务的平衡。
1.区分问题性质。 无心疏漏、客观条件限制导致的问题，以指导帮助为主，协同业务一起完善；明知故犯、谋取私利、屡教不改的问题，坚持原则、严肃督办。 不一棍子打死，也不一味和稀泥。
2.保持动态调整。 整改方案执行中如果确实出现新问题、新困难，及时听取业务意见，合理优化调整。 不僵化教条，不为了维护审计权威而坚持错误方案。
3.锚定共同目标。 内审和业务不是对立关系，最终目标都是把管理做扎实、把风险控制住。 多站在业务角度考虑落地难度，多给出可操作的解决方案，少站在监督视角一味挑错。 共识越多，整改阻力越小。
干过几年内审，我们都会明白，内部审计的价值，很大程度是要靠整改落地来实现。
查出问题是基础能力，能推动整改才是更高维的功力，如果内审只擅长发现问题，却推不动整改，审计成果就会长期停留在纸面上，久而久之，自然也会变成摆设、失去存在感。
内审，只有精准发现每一个问题、稳妥提出每一条建议、高明的压实每一环责任，在借好管理层的推力，辅以培训、宣传、考核长效机制兜底，才能打破查归查、改归改、屡审屡犯的怪圈。 从而真正让整改落地，让内审的价值从报告延伸到具体业务的方方面面。
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