记得早年，和某集团总裁访谈时，其笑着说道，我每月收到的口头或书面的不满、举报、投诉，可能比我们内审部全年获取的还多。他并不认为这就代表内审工作必然存在不足，他也依然会郑重委托审计团队：要彻底查清，彻底整改。

大家可以思考一个问题，放眼望去，哪些组织才会有内部审计部门？

那么，能摸爬滚打，坐到一个配置内审部门的组织负责人（大BOSS）这个位置的人，一定是有其成功之处的。同时，一旦到这个位置，其获取信息的途径和能力，不言自明。高管的汇报、客户的吐槽、同行的消息、市场的波动、政府的通知，这些渠道综合起来，几乎都会比审计团队更早嗅到问题味道、风险的气息。

我们在深入思考思考，不难理解，其实，老板们需要审计提供的不是违规线索、问题清单，而是权威验证、系统性解决问题。

而这些年和大量内审团队伙伴打交道，发现我们真正该警醒的，其实根本不是老板比自己更早知情，而是当老板递来尚方宝剑时，我们手中握着的究竟是青龙偃月刀，还是一把锈迹斑斑的铜剑。比起信息差，下面总结和分享的的8个典型深层次问题，或许才是让整个审计体系[各类审计方法案例报告模板搜索关注公众号内审网可参阅学习]失去存在价值、可能面临长期失败、甚至淘汰的慢性毒药。

而，更可怕、更危险的是，某些内审团队、小伙伴，还在舒适区悠然自得，全不自知。

一、业务洞察力的系统性缺失

比如，某大型制造业集团的内审团队去年提交了一份关于供应链优化的报告，建议减少某类原材料的采购量。然而业务部门直接退回报告，原因令人啼笑皆非，审计团队竟未意识到该材料是新产品试制的关键耗材。这种脱节并非个案，某银行审计人员在核查信贷业务时，将活体抵押与仓单质押混为一谈，直接要求合规部门按传统模式审查，导致惠农贷款项目推进滞后。

究其根源，多数内审团队仍困在账房先生的思维定式里。某快消品公司的审计负责人坦言，我们团队成员都没有一线业务经验，连促销活动的基本逻辑都理不清。这种知识盲区导致审计建议常沦为正确的废话，理论上无懈可击，实践中毫无价值。

更危险的是，这种脱节正在形成恶性循环。如审计坚持要求业务部门提供纸质签章的采购合同，而对方上半年已经实现全流程电子化。这虽然不构成什么错误，但这种对业务的不了解，就像刻舟求剑式的审计，不仅浪费资源，更透支了业务部门的信任。要知道，不了解业务，就是纸上谈兵，会闹笑话，会被人内心鄙视的！

二、组织战略目标解码能力薄弱

比如，某审计部在三年规划中赫然将提升审计覆盖率作为核心指标，却对集团数字化转型战略只字未提，这种目标错位导致审计资源被大量消耗在细枝末节。

某跨国集团的案例更具警示意义，其内审部年初制定计划要开展战略审计，结果全年都在处理子公司合规投诉，当集团决策层需要评估新兴市场布局风险时，审计团队竟拿不出任何有价值的分析报告，其实，这种打地鼠式的工作模式，本质上是对战略目标的放弃解读。

更深层的矛盾在于，许多审计团队将独立性异化为孤立性，这些年，时不时会有小伙伴问到，我们内审到底要不要参加业务邀请的年度经营大会、评标会，会不会不独立，我曾反复建议大家，干内审，别过度在意独立性，内审没有真正的绝对独立可言，战略目标导向、价值创造驱动才是成功的根本。

你不了解未来战略方向，还谈何保驾护航？

三、风险预警机制形同虚设

成功内审的一大块儿价值，其实不在于事后检查确认问题，而是提前预判风险，帮助组织防范问题于未然。那些内审已经预警，某些自以为是的顽固分子并不采纳，最终东窗事发的，虽有遗憾，但反过来看，同样能凸显内审的高见。

某金融机构内审部门在年度审计中未发现某负责人的违规操作，而该行为最终引发监管处罚，更被动的是，审计底稿中赫然记录着，对相关授权文件的抽样检查结果“无异常”。

其实问题的爆发，直接责任不在于审计，但，现实工作中，一旦出现大问题，大家几乎很难不想到，组织配备有一批应对风险、问题的内审专家。而内审小伙伴们自己也一定会脸面无光。风险预警失效的根源，很大程度在于审计模式、监管模型的滞后，早已过时的风险感知工具，就像用算盘对抗量子计算机，你如何能不形同虚设？赶紧升级我们的武器吧！

四、价值创造路径模糊不清，固守成本思维

如，某内审部年度报告显示节约采购成本XXX万，却未提及因流程审计延误导致新品上市滞后，造成的潜在营收损失。某审计团队在核查临床项目时，过度聚焦预算合规性，而忽略新药研发不确定性和战略意义。价值创造路径的模糊，其实源于审计视角的局限，而管中窥豹式的审计，本质上是对组织目标的短视。

真正的价值创造，应是避免损失与创造机会的双轮驱动，某科技公司的审计团队通过优化采购流程，不仅节约成本，更帮助供应商提升质量，形成共赢生态。这种案例说明，当审计跳出查错纠弊的框架，完全能创造战略级价值。遗憾的是，这样的实践仍是凤毛麟角。

五、跨部门协同的深层壁垒

某集团审计部与风控部因监督权之争，导致对某业务单元进行多次重复检查，而且审计、风控在业务部门面前，话里话外中互相诋毁。业务同事们愤怒不已，最终捅到了董事长，直言他们根本不是在帮助我们，是在打扰我们，是在玩儿权力争斗！要知道，这种内耗不仅浪费资源，更破坏威信。

跨部门协同的深层壁垒，源于审计角色的认知错位，真正的协同，应是信任基础上的专业对话，某咨询公司的调查显示，跨部门协作良好的审计团队，其建议采纳率明显更高，而对立严重的团队往往被嗤之以鼻，不受待见。

六、成果转化的断层困境

如，某组织小伙伴吐槽，审计项目揭示区域市场窜货问题，报告提交后石沉大海，三个月后该问题演变为价格战，造成数巨大损失。某审计项目发现仓储漏洞，但整改建议被管理层以影响效率为由搁置。

这种转化断层其实是在制造双重损失：一方面，审计投入资源，识别了风险，发现了问题，给出了可行的建议，但未被重视，这种查而不改的现象，实打实的浪费审计资源，掏空审计的价值；另一方面，问题、病症正在持续腐蚀组织机体，造成愈来愈大的损失。

这个问题，很多时候，并不是审计团队自己能解决的，唯有推动高层觉醒，提高其认知，自上而下进行改进，方得成效。

七、职业发展的路径深陷迷茫

某审计经理很苦闷，工作快十年了，仍止步于中级职位。和他聊下来，发现他的认知和经验多为点状积累，明显缺乏全局性的、系统性历练和沉淀。

某些审计部长期将发现问题数量作为晋升指标，导致审计人员专注挑毛病，甚至拆分、预留问题凑数量，而非与各部门建设性的讨论解决方案、推动解决问题。

我常说，顺畅高效的职业发展，一定来源于高度的自驱力、良好的历练环境，其一，我们要自主持续学习，包括，碎片化阅读学习、系统性的以考促学、持续的参加后续职业培训和研讨会；其二，要主动请缨，珍惜每一次项目机会，珍惜与大咖同事、前辈同事的学习机会，珍惜与高级管理人员打交道的机会，在实践中成长，注重沟通能力和情商的养成，才是捷径；其三，乐于思考、善于总结沉淀，以输出倒逼输入和成长，是绝佳的职业发展途径。

八、自我革新机制的缺失

某审计伙伴跟我吐槽，他们的工作模板早已过时，但其即将退休的审计负责人一直表示，按老方法不会出错，但，实际上这种路径依赖导致审计成效日益收窄。

回望过去二十年，各行业形态、模式发生了翻天覆地的变化，尤其是近年数字化、智能化加速演进，审计人员还在故步自封、闭门造车，岂不危险？当我们的审计对象都已经对其业务工具、载体在持续迭代升级，审计却熟视无睹，岂能不被淘汰？

无论是管理模式、审计工具、工作思维，都需要我们结合组织现状、长期目标，进行深度思考，持续进行自我革命，如此，审计才有明天可言！

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