干内审这些年，见过太多年轻同事对着一堆乱账长叹不已，也在内审网听过不少行业伙伴对各种憋屈吐槽。明明是为了公司好，却被认为讨嫌，着实不爽。
说实话，干啥都有崩溃的时候，干内审，偶尔崩溃，实属正常，毕竟，从人性角度来讲，有几个发自内心的乐意被审被查。
但，遇到让人崩溃的事，决不能轻言放弃，不要慌，也不要事事硬钢，具体问题具体分析，不同场景不同判断，见招拆招，才是王道！
一、进场3天，业务部门给的基本都是无效资料
案例：某次审计要查采购付款，业务部门磨磨唧唧后，给的全是模糊的复印件；要近半年的出库明细，搞来搞去只给了个汇总表，问要明细，解释说系统不好用，工作太忙，助力还需要挨个人工统计。
拆招思路：
1.项目组提前列资料清单，明确资料标准。别留下模糊地带，写清楚要什么（如 2024 年 4-6 月采购订单）、要什么格式（原件还是扫描件，需含供应商盖章 、采购负责人签字）、要到什么程度（需关联入库单编号，按日期排序），甚至可以附个示例，让业务部门知道你要的是能直接用的东西，还有关键一招，沟通资料时，让签资料真实性责任书。
2.关键信息，现场盯着导数据，别等着递过来。遇到说系统导不出来的，一定不要轻易信！带着笔记本去办公室，让操作员当场演示，真导不出来就问平时他们怎么查明细，一般能找到替代方法，比如从财务系统查关联数据。数据不全、系统问题本身也是问题！
3.每次拿到资料先立即快速筛一遍，有问题及时沟通。拿到资料先快速核对：复印件有没有清晰的公章？明细有没有关键字段？缺的部分当天就反馈，别等堆到最后才发现全是废的，浪费时间，反反复复，授人以柄。
二、审计发现的问题，业务部门全是理由
案例：某次审计，发现采购价格比同行高 15%，采购部门解释说找的供应商是独家，别人拿不到这个价；而发现费用报销少了审批，财务说当时急着付款，后续补就行；甚至明明是流程漏洞，他们还会说一直这么干的，没问题。总之，全是理由，就是不想改。
拆招思路：
1.善于倾听，发现破绽，别上来就反驳。被审计方说供应商独家，我们就问能不能给技术独家证明、市面上有没有类似参数的替代供应商；说急着付款，就查急付款的审批流程是不是有漏洞，能不能提前走特批，紧扣关键控制和漏洞，让胡诌的人自己意识到理由站不住脚。
2.找第三方依据，别只靠你说他听。比如采购价高，可以找同行业的数据、或者公司过往的历史采购价做对比；费用审批漏了，就翻公司的费用管理制度，指给他们看明确要求无审批不得付款，数据和制度摆在那，黑的解释不成白的。
3.推动把问题和KPI 挂钩。比如跟生产部门说这个库存积压问题不解决，下次生产缺料时，可能要花更多钱紧急采购，影响成本考核；跟销售说客户退货流程不规范，会导致回款慢，影响业绩指标，让他们觉得改问题是为了自己好，配合度会高很多。如果KPI没有相关指标，就汇报领导，借力推动此类降本增效的考核优化措施（领导是乐见的）。
三、跨部门协作，各部门踢皮球
案例：某次审计查到一笔异常的设备维修款，问采购为什么选这家供应商，采购说是设备部推荐的；问设备部推荐理由是什么，设备部说这家服务态度好；问财务为什么同意付款，财务说采购和设备部都签字了，正常按流程付，一圈问下来，没人负责，全在往外推。
拆招思路：
1.先找流程节点，把责任钉到具体部门。对照设备采购流程，标清楚采购负责供应商准入、设备部负责技术评估、财务负责付款审核，询问核心问题：供应商准入时，采购有没有做资质核查？设备部评估时，有没有对比三家以上供应商？每个部门的责任清晰了，踢皮球，没那么容易！
2.找管理层牵头，开个小协调会。如果部门间推来推去，别自己耗着，找你的直属领导（比如审计总监），让他找相关部门的负责人开会（重要问题，可以抄送高层领导），明确三天内每个部门整理一份自己环节的情况说明，有管理层压着，一般来讲，没人敢任性拖延。
3.从最小切口突破，别贪多。就比如这笔维修款，先仔细看看设备部的技术评估报告，如果报告里没写为什么选这家，就从这一点切入，让设备部先补资料，再顺藤摸瓜找采购和财务的问题，逐个突破比同时追三个部门高效。
四、审计方案刚确定，资源就被临时抽走
案例：本来安排两个审计伙伴查存货盘点，可项目刚启动，其中一个同事就被调去参加紧急的舞弊调查，只剩自己一个人。更糟的是，领导还说存货项目不能延期。着堆满桌的仓库物资明细表，谁不想拍桌子。
拆招思路：
1.先拆优先级，做好风险排序。把存货项目拆成高风险（如高价值物资、近半年没盘点过的仓库）和低风险（如低值易耗品、常年不动的呆滞料），先集中精力查高风险的，低风险的可以抽 10% 比例盘点，或者跟领导申请延后一周，先保核心部分的质量。
2.
实事求是，
找临时支援，没必要自己硬扛。跟领导说现在一个人做，可能会漏查高风险点，最终费力没成果，可以申请从其他项目组借个同事帮忙两天，或者协调财务部门派个人临时协助盘点，内审不是单打独斗，合理的资源是工作的基础。
3.提前留缓冲，千万不要把计划排太满。在编制审计方案时，在关键节点后留 1-2天的缓冲期，比如原计划 5 天完成盘点，就按6-7天排，万一资源被抽走，也有一定的时间调整，不至于手忙脚乱。
五、查反舞弊，线索断了还没人配合
案例：某项目查到一笔问题备用金支出，收款人是某商贸公司，但公司没跟这家公司有业务往来。问经手人，经手人说领导让付的，具体不清楚；找领导，领导说忘了，可能是临时采购；查合同，说时间紧急，没签合同，口头跟老板说过，线索断了，还没人愿意多说，感觉像撞了墙。
拆招思路：
1.从内部资料挖线索。先梳理这笔备用金的内部全流程单据，付款审批单上有没有注明用途，经手人提交的附件里有没有零散的送货单、收据（哪怕是手写的），财务记账时有没有附相关说明；再查公司近半年与这家商贸公司的所有往来，比如有没有其他付款记录、有没有员工报销时提到过这家公司，从内部痕迹里找关联，当然，也要找老板直接核实，是否口头报备（一些人笃定内审不会找大老板核实这种细节）。
2.用公开信息、内部数据核查关联。通过公开的企业信息平台（如企查查、天眼查）查这家商贸公司的工商信息，看法定代表人、股东、注册地址有没有和公司内部人员（人事部门记录的家属信息）重合的点，比如法定代表人姓名和某领导的亲属同名，注册地址和公司某员工的家庭住址在同一小区；再对照公司内部登记的员工紧急联系人、家庭信息，找这些 “巧合” 背后的关联，没有银行流水核查权限也可能发现问题。
3.找 “知情人” 私下聊，别在会议室审问。遇到不愿说的人，就不要在公司面问，找个私下的机会（比如午餐时），晓以利弊，跟他说我知道你可能有难处，但如果这事最后查出来，你作为经手人也会受影响，不如咱们一起想想怎么把事情说清楚，大多数人都是不愿意担责的，尤其涉及留案底。给个台阶，一些人反而愿意透露内情。
4.及时上报进度，别自己捂着。如果线索断了，别闷头查，跟审计负责人及时汇报 “现在卡在哪个环节，需要什么支持，比如需要法务部门协助核查供应商工商信息的真实性，或者需要管理层找相关人做正式谈话，有时候高层出面，比你自己查效率高得多。另外，要清楚，有些问题必然就是无法查证的，拥有执法权的国家部门，尚有那么多历史迷案，何况是内审？这下，豁然了吧~
六、审计报告写好，管理层反复打回重写
案例：自己熬了到凌晨，把审计报告写好，递上去后，领导就说问题挖得不够深，建议不落地，但具体怎么改，又说不出所以然。你问是不是要补充数据，他说你自己琢磨；问建议要怎么调整，他说要结合业务实际，改了两版还是不对，心态都快崩了。
拆招思路：
1.写报告前，甚至项目初期，先口头汇报沟通，搞清领导预期，别等写完再撞运气。在撰写审计报告前，一定要先找领导聊，如，这次审计发现了三个核心问题，第一个是采购价格高，我准备附同行对比数据及电商企业购公开数据；第二个是库存积压，建议优化安全库存；第三个是费用审批漏项，想推动补全流程，先把核心观点和领导碰一碰，他觉得哪里不对，当场就能提，避免后续返工。
2.让领导选答案，别让他出题目。如果领导说建议不落地，我们就准备两个方案：方案一是短期先补全审批流程，方案二是长期做系统优化，您觉得优先推哪个？如果说问题不够深，就问是不是要补充这个问题导致公司多花了多少钱，或者类似问题过去半年出现了几次，给具体选项，领导更容易给出方向。
3.找业务部门要反馈，别自己瞎琢磨。报告里的建议如果涉及业务部门，比如建议生产部门优化损耗率，可以先找生产经理聊聊：这个建议你们落地时会不会有困难？比如需要什么资源支持？把业务部门的顾虑写进报告，领导会觉得你考虑得周全，高效过审的概率也更高。
七、业务部门说你不懂新业务，把你当外行
案例：公司新上了个数字化采购平台，你去审计时，业务部门说这是新系统，逻辑和以前不一样，你不懂技术，查不出问题。当问他们系统里的审批节点怎么设的，他们说跟你说你也听不懂，反正流程是合规的；更过分的是，还背后跟其他部门说审计就是来走过场的，根本不懂业务。
拆招思路：
1.提前做功课，别真成外行。尽早去熟悉这个数字化平台的需求文档和上线方案，搞清楚核心功能是什么（比如自动比价、电子审批）、关键节点有哪些（比如供应商准入、订单提交）。如果不懂技术，就找 IT 部门的同事喝咖啡，让他用大白话给咱们讲系统逻辑， 至少能听懂他们说的术语，不至于被问住。
2.用被审计方的逻辑反驳被审计方。比如，业务部门说流程合规，内审可以问系统里的自动比价功能，是不是所有供应商都参与比价了？我看有三家供应商没在系统里录报价；说内审不懂技术，内审可以反驳说：我不用懂技术，AI模型能秒速翻译，我有懂技术的人协助，而且我重点看系统设置的审批节点，有没有实际执行。比如，这笔订单没经过财务审批，系统怎么通过的？重点抓流程执行，没必要跟他们掰扯技术实现路径。
八、盘点时账实差巨大，原因查不到
案例：去年年底盘点，发现某类原材料账面有 500 吨，实际只盘出 380 吨，差了 120 吨。查入库单，都是完整的；查出库单，也没多开；问仓库管理员，说一直按流程收发，没丢过；甚至调了监控，也没发现异常。差的 120 吨像凭空消失了，内审对着盘点表，脑子一片空白。
拆招思路：
1.拆时间，看差异是突然出现还是慢慢累积。查检查近半年的月度盘点记录，如果以前都是账实一致，就这一个月差了，就重点查这一个月的收发料；如果是逐月累积的，就查每次盘点的差异是不是没处理，比如以前盘亏了没核销，越积越多。
2.拆环节，从入库、存储、出库逐个排查。关注入库时有没有虚入库（比如供应商没送货，却开了入库单）？存储时有没有串货（比如把 A 原材料当成 B 原材料放，导致盘点时算错）？出库时有没有漏记账（比如生产领用了没开出库单，直接拉走了）。我早年审计某矿产公司就遇到过生产部门没开单就领走，仓库管理员忘了补记录的情况，查了三天才发现。
3.抽样本追溯，别上来就全查。从差的 120 吨里抽 20 吨，追溯每一笔的入库（对应采购订单、送货单）、出库（对应生产订单、领用单），看是不是某一笔的数量记错了（比如把 10 吨写成 20 吨），一个小错误，累积起来就是大差异。
九、审计信息被泄露，业务部门提前做准备
案例：本来计划突袭审计销售部门的客户返利，结果还没开始，销售经理就有意无意透露说已经把返利数据整理好了，内审直接拿就行；更高效的是，内审发现他们补了好几份之前没签的返利协议，明显是提前准备的。
拆招思路：
1.控制信息范围，尤其是涉及舞弊调查类，不要让消息传出去。审计计划只在项目组内部沟通，资料专人保管；跟业务部门要资料时，别说要审计客户返利，只说需要 2024年 1-6 月的客户回款明细，模糊目的，让人没法提前准备。
2.重要项目，别怕得罪人，搞突袭抽查，别按套路来。如果计划查返利，不要提前通知，直接去销售部门，坐下来现场沟通，然后让他们当场导数据，而不是拿整理好的资料；另外，别只查他们给的重点客户，随机抽几个小客户，往往能发现问题（比如小客户的返利没记录，他们没提前补）。
十、长期做常规流程性审计，感觉没价值
案例：每年都是查财务、库存、资产，翻来覆去都是些老问题，改了又犯，犯了又改。觉得自己做这些到底有什么用？只是在重复劳动，甚至有时候会想要不要换个行业，提不起劲。
拆招思路：
1.从常规里挖深度，别只看表面问题。比如查采购，别只看价格高，再挖一层为什么价格降不下来？是供应商垄断，还是采购谈判能力不足？查库存，别只看积压，再算这些积压物资占用了多少资金，导致公司多付了多少利息，把问题和公司成本、风险挂钩，价值感自然就出来了。
2.推动长效机制，别只做问题整改。比如发现费用审批漏项，别只让他们补审批，而是推动他们在系统里设必填项，没填审批人就提交不了；发现库存积压，别只让他们清理，而是协助制定安全库存标准，避免以后再积压， 从解决一个问题到解决一类问题，才是内审的价值。
3.主动找新课题，别等领导安排。比如公司要拓展新市场，你可以主动提要不要做新市场的合规审计；要上新产品，就说可以提前审计新产品的成本核算流程，接触新业务，既能学到东西，也能让自己保持新鲜感，不会觉得没奔头。
文末想说：哪里都有让人崩溃的人和事，内审更需要一颗刚毅、沉稳的心！
干内审，别怕偶尔的崩溃，也别怕麻烦。内审这行，拼的不是体力，更是智慧、情商、毅力，
以有限的资源，
以法规和道德作准绳，怀利他之心，行正义之举，走阳光正道，何惧之有？
● 文章版权归作者所有，观点不代表内审网立场。部分图文源于网络，已标注作者信息，部分无法查明联系作者及首发来源，旨在促进行业交流共进,仅作互助学习之用，如不便分享，请联系删除。
● 转载内审网原创文章，亦请注明：本文转载自公众号:内审网（ID:neishenwang），并标识作者信息。审计报告 |案例 |方法-投稿：neishenwang@163.com