干审计这些年，见过太多供应商出问题的案例。

供货到一半失联的，质量一批不如一批的，售后喊破喉咙没人理的，合作五六年，最后连资质都拿不出来的。

出了问题大家都追责，说招标没走好、比价不充分、经办人吃回扣。

可查来查去，很多单位的招标流程严丝合缝，三家比价、评标小组、中标公示样样齐全，程序上挑不出毛病。

那么，问题到底出在哪？

其实，就出在我们把供应商管理的全部重心，都放在了采购前那一次招标比价上。招完标、签完合同、供完货，这事就算完了。

干得好不好、有没有出过问题、还能不能继续合作，没人管、没人评、更没人淘汰。

一个只进不出、只招不管的供应商池，不出事才怪。

一、招标只是入口，不是全部

很多单位对供应商管理的理解，依然还停留在选的阶段。

资质审核、三家比价、公开招标，入口层层把关，仿佛只要选对了人，后面就万事大吉。

可现实是什么？

招标阶段大家都把最好的一面摆出来，标书漂亮、承诺好听、报价一个比一个低。一旦中标进场，交付质量、服务响应、履约态度，完全是另一副面孔。

低价中标的坑大家都踩过吧？

为了中标把价格压到成本线以下，中标后要么偷工减料，要么找各种理由变更加价，要么供货拖拖拉拉，你还拿他没办法，合同签了，换掉又是更大的成本。

更要命的是一次招标定终身。很多供应商进来的时候走了一遍流程，之后就成了永久合作伙伴，今年是他，明年是他，后年还是他。从来不重新评估，从来不引入竞争，哪怕服务越来越差、价格越来越高、问题越来越多，也照样雷打不动的稳定合作。

为什么？

换供应商麻烦啊。

重新招标要走流程，新供应商要磨合，老供应商合作久了大家都熟（某些猫腻也更顺手），经办人懒得换，管理者不想生事，多一事不如少一事。

最后招标成了一劳永逸的门槛，跨进来之前层层筛选，跨进来之后无人问津。好的进不来，差的出不去，整个供应商池慢慢变成一潭死水。

二、只进不出的池子，水迟早会“臭”

一个没有退出机制的供应商体系，比没有体系更可怕。

‌第一，劣币驱逐良币。‌

干得好和干得差的享受同等待遇，订单照拿、货款照付，出了问题只要不捅大娄子就没人管。守规矩、重质量的供应商成本本来就高，拼不过偷工减料、会搞关系的，时间长了要么被挤走，要么也跟着学坏。最后留在池子里的，全是会钻空子的。

‌第二，问题供应商反复出问题。‌

做审计的都有体会，很多问题不是第一次出现。去年交的货就不合格，罚点款接着用；上次交付拖了半个月，说句下不为例接着合作；出过串标、质量事故的，换个项目照样中标。没有拉黑机制，踩过的坑反复踩，交过的学费反复交。

‌第三，看不见的廉洁问题更是贻害各方。‌

为什么老供应商出了问题总有人帮忙说话？合作久了，关系熟了，利益纠葛就说不清了。一个供应商干了五六年从来没被考评过，出了问题总能大事化小，背后要是没有猫腻，说出来谁信？没有淘汰机制，相当于给利益输送上了终身保险。

‌第四，风险温水煮青蛙式持续累积。‌

供应商的问题很少一下子爆发。一开始只是偶尔延迟，然后是小质量瑕疵，接着是批次不合格，最后可能卷款跑路、出重大事故。没有日常考评，我们感知不到这种恶化，也许每次都觉得问题不大可以凑合，直到爆个大雷才追悔莫及。

三、供应商管理必须是全生命周期的

完整的供应商管理不会是一锤子买卖，选、用、评、汰全流程都需要纳入动态管理，而招标、比价只是前期的起点。

‌第一，日常考评不能走过场。‌

很多单位的供应商考评就是年底填个表，打完分锁进柜子啥用没有。真正有效的考评必须要多维度、常态化，比如：

交付时效、批次合格率、退换货情况，仓库和质检有数据；

售后响应速度、问题解决率、配合度，使用部门最清楚；

价格合理性不能只看中标价，还要看后续变更调价。

这些数据按季度更新，谁好谁坏一目了然。

‌第二，要分级分类，区别对待。‌

考评结果不能白打，必须跟实际利益挂钩。优质核心供应商付款优先、订单倾斜，彼此成就、一起成长；

表现一般有小问题的，及时提醒、限期整改、缩减份额；

表现差整改不到位的，该降级降级，该暂停合作暂停合作。

不然，干好干坏一个样，谁还有动力做好服务？

‌第三，淘汰机制必须支棱起来。‌

很多单位嘴上说淘汰，从来没真动过。业务部门说换了麻烦，采购部门说流程复杂，领导说算了下次注意，最后都是高高举起轻轻放下。

必须把淘汰红线标准明确写出来，比如：连续两季度考评不合格的淘汰，出现重大质量事故的淘汰，交付延误造成重大损失的淘汰，行贿串标弄虚作假的淘汰

标准要公开，触碰这些红线就走人，不用讲人情，供应商池子才能活起来。

‌第四，黑名单必须落地。‌

恶意串标、以次充好、利益输送、重大违约拒不担责的，不光清出自己的供应商库，条件成熟的要在集团、行业、甚至全网共享信息（腾讯等大厂每年都会公示，就很好）。

不要觉得拉黑太狠，今天对恶柔软，明天他就换个马甲回来接着坑你。黑名单是高压线，碰了就要付出代价。

四、给采购和审计的几点实务建议

供应商管理，只要认知到位，并没有那么复杂，关键是敢不敢动真格。

首先，审计查采购不要只看招标程序。

三家比价有没有、评标记录全不全，这些只是最低要求。更要关注：库里多少家五年没换过？去年淘汰了几家？出过问题的供应商后来怎么样了？分数最低的为什么还在接订单？供应商池的活力和质量，才是真正的风险点。

其次，考评要多部门参与，不能采购自己说了算。

使用部门、质检、财务、法务一起打分，谁使用谁评价，谁受影响谁说话。考评结果必须跟订单、付款、资格直接挂钩，两张皮的考评不如不做。

第三，尽一切可能不要让一家供应商独大（尤其关键品类）。

同一类物料或服务，至少保持两到三家合格供应商，定期轮换订单份额，让大家都有危机感。单一来源采购严格控制，能竞争的不搞长期定点。

最后，管理层要给按规则淘汰撑腰。

动供应商的蛋糕必然有阻力，会有人说情、会有杂音。如果管理层态度暧昧，所有制度都是一纸空文。必须旗帜鲜明支持规则落地，不让老实人吃亏，不让投机者得利。

这些年，因为供应商出问题，项目停摆、生产线断供、品牌口碑下滑、惹上巨额索赔的案例并不少见。

供应商管理和管员工是一个道理。面试只是第一步，后续的考核、奖惩、淘汰，才是保证战斗力的核心。

我们花那么多精力走流程、搞招标，不是为了走形式给人看，是为了选出靠谱的伙伴，有效管控住供应链风险。让好供应商得到更多机会，让差的及时被淘汰，让居心不良的没有生存空间，这才是供应商管理该有的样子。

毕竟我们和供应商从来不是简单的买卖关系，是一条船上的同行者。船能不能走稳走远，很大程度上取决于我们选了什么样的人，以及有没有勇气及时把凿船的人请下船。

作者：审先生， 中国内审内控行业实务咨询专家，资深实训导师，欢迎加入内审内控实战群

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