初入职场时，我想当然地认为，内部审计的存在仅仅是因为它是必要的。那时很少有人使用客户或利益相关者这样的术语。我甚至都不记得我在这个行业的头十年里听到过这些说法。

我记得，当年我所在的美国陆军有明确的规定，要求每一项活动都必须有内部审计职能。所以我认为我们的存在仅仅因为我们必须存在。由于可用资源丰富，没有人认真审视我们提供的价值，这并不奇怪。通常人们只有失去某些东西的时候才关心它们的价值。但是，当军队开始削减预算时，一切都开始改变。那些不喜欢内部审计的利益相关者也不得不关心起内部审计来。

对于内部审计的增加价值并为组织做出贡献的能力而言，利益相关者的支持是至关重要的。当首席审计执行官及其员工没有达到利益相关者的期望时，总会有些典型标志或初步迹象，表明我们过去已经得到的支持可能正在下滑。

在我多年与内部审计部门合作并为其提供建议的过程中，我看到这种场景一再上演。我也曾在企业界看到过这种情形。与我的许多同事一样，我也曾接管过内部审计部门，而这些内审部门的前任已经失去了与利益相关者的联系。

几年前，关于这个话题我分享过我的观点，这些观点在今天依然如此。我谙熟这些迹象，我知道他们典型特征。下面是我对这些迹象的最新观点的分享。

1.毫无激情的回应

如果在年度风险评估期间，你很难让利益相关者做出回应，这的确是一个问题。几乎所有的高管和董事会成员都有让其“夜不能寐”的担忧。如果他们不与你分享他们的担忧，这可能意味着他们不相信你会采取措施，或者他们认为你的团队没有能力解决这些问题。

作为一名内部审计师，你至少每年都要经历风险评估这个过程。尽管我希望你已经设计了一个连续的、使审计与风险暴露速度相匹配的风险评估模型。如果你的利益相关者对风险评估不感兴趣，给你提供很少或根本不给你提供关键的信息，这不是一个好迹象。这可能意味着他们认为你的风险评估无关紧要。也许他们以前能和你一起开展风险评估，但是他们发现这个过程并没有实质性结果。

2.电话不再响起

是的，这得倒退到不久之前的过去，那时比现在更多地使用电话。如今，电子邮件或短信可能是你的主要商务沟通方式。不管使用什么方法，如果没有人主动要求进行内部审计，要求你解决一个正在出现的风险或评估一个推进中的项目，那么你的利益相关者很可能没有将你视为应急准备或资源储备。任何内部审计获得长期成功的关键在于提供价值。如果高层管理人员和业务部门领导不认为内部审计会给组织增加价值的话，那么当问题出现时，他们就不会找你。

3.与业务团队相脱节

当业务部门开始创建他们自己的审计团队时——或者在他们部门中复制一些具有内部审计能力的元素——这些变化很可能表明你没有达到他们的期望。当组织中的不同业务团队都得出内部审计不能满足他们的需求的结论时，他们可能开始建立自己的业务审查功能。这些职能并不叫内部审计，但他们干着与内部审计相同的工作。这表明，这些利益相关者看不到内部审计的价值，或者认为它不值得信赖。

4.内部审计资源被削减

公司投资于他们看重的东西。如果一个组织正在全面削减开支，那是另一回事。但是，如果内部审计的预算被削减得与其他部门不成比例，那就表明你并没有享受到你所需要的利益相关者的支持。毕竟，当组织面临着不可理喻的底线压力时，一个专注于降低和遏制成本的、强大的内部审计部门总是物超所值的。

5.外部质量评估不是你的主意

IIA的 1312号--外部评估标准要求，内部审计部门至少每5年进行一次外部质量评估。内部审计部门应该始终主动推动这一评估。

如果你的利益相关者独立地发起了外部质量评估，那么他们可能会对你的部门感到担忧，并且正在寻求验证。如果外部质量评估刚刚数年，你就接到了首席执行官、首席财务官甚至审计委员会的电话，他们说，“我们想要得到一份内部审计的外部质量评估。”这时你应得格外关注。更糟糕的是，如果他们牵头决定让谁来进行评估，这已经是最明显的迹象，表明内部审计部门和利益相关者之间存在严重的分歧。

在识别出一些令人烦恼的迹象之后，问题变成了：当这些迹象中出现一个或多个时，内部审计需要做什么才能回到正轨上来呢？认识我的人都不会对我的回答感到惊讶。我认为最好的方式是承认房间里的大象，并说，“我知道，我们可能没有满足你的需求和期望，但我们正在重新承诺更好地工作。”

与利益相关者坦诚相见。诚实地反馈你的优点和缺点，并从利益相关者那里获得帮助，使内部审计部门更有效。将你积极的产出品提交给他们。仅仅宣称你会做得更好是不够的，在整个过程中你需要吸引你的利益相关者。

关系修复过程可能会很困难。但认识到你遇到了问题，这便是成功的一半。

你怎么思考这个问题？我确信，读者中有些人一定已经处理过信任危机，或者已经观察到另一个组织的信任危机。这些问题是如何产生的？一个已经失宠的内部审计团队，如何与它的利益相关者重新建立联系？我期待着你们的思考。