审计离场讲话稿（全文）

2025年10月18日

各位同事：

这几天，和大家一起查流程、核数据，从采购的比价到生产的质检，从财务的付款到仓库的盘点，没少麻烦大家配合，先借这个机会，真心感谢XX总、XX总及各部门的大力支持和高度配合。

今天，咱们开这个离场碰头会，不是审计的终点，而是问题解决、风险防控的起点。接下来我想和大家分享三个核心话题，既是对这次审计的总结，更想和大家达成共识，让后续的报告敲定和整改落地能更加高效，真正帮公司堵住漏洞、提效率，解决大家工作痛点。

这几天我们梳理出的问题，我已经让团队整理成了初步清单，近两天已发给大家并和各部门负责人进行了沟通。这里我想特别强调，咱们别把这些问题当成对谁的批评，而是要区分两类情况：

一类是执行偏差，比如有制度但没落地，像采购审批流程里，有 3 笔订单没走完整审批就付了款，不是流程有问题，是忙的时候漏了步骤；

另一类是制度流程缺陷，比如仓库的呆滞料识别，没有明确的时间标准，导致有些物资放了半年没人管，这不是谁的错，是我们之前的管理没跟上。

今天在场的各位最懂业务，所以此前发现问题沟通环节已经请大家一起把关：这些问题是不是符合实际？有没有我们没看到的背景？比如那笔紧急付款，是不是因为生产等着用料怕停工？把这些背景说清楚，我们在报告里才不会一刀切下结论，后续的整改建议也才能接地气。

很多同事可能怕审计报告写得太狠，让领导动怒，让部门受批评。这里我给大家交个底：审计报告，我们不会是以问题发现为导向，只列问题清单，更会加问题背景、整改方案，以推动解决问题、创造价值为根本目的，而且方案会分两层：

第一层是紧急整改，比如那些没走审批的付款，我们会建议 3 天内补全手续，后续紧急情况走特批流程；

第二层是长效优化，比如呆滞料管理，我们会建议制定超 3 个月未领用的识别标准，每月由仓库和使用部门一起核对。

这些建议不是我们拍脑袋想的，是结合大家说的业务实际来的。比如刚才生产部李经理说呆滞料里有一批零件，是之前工艺调整剩下的，那我们的建议里就会加工艺调整时同步清理对应库存，避免再积压。

一会儿大家看初步报告时，要是觉得某个建议落地有困难，比如让仓库每月盘一次呆滞料，人手不够，尽管提，我们可以一起研究调整，比如改成仓库和财务每季度联合盘，每月抽 10% 核对，总之别让建议变成纸上谈兵。

审计最怕的不是查出问题，是问题改了又犯。所以今天要和大家明确三件事，避免离场后整改没人管、没下文：

第一，每个问题要定责任人和时间节点。比如采购审批的问题，就由采购部王主管牵头，下周五前补全手续；呆滞料的问题，由仓库张主管和生产部李经理一起，月底前出清理清单。责任人最好和部门 KPI 挂钩，比如整改不到位影响部门考核，这样大家才会真重视。

第二，我们会留跟踪方式。下个月我们会来抽查一次紧急整改的情况，比如手续补了没、特批流程建了没；季度末会看长效优化的进展，比如呆滞料有没有减少。不用大家天天报进度，但关键节点要给我们一个反馈，比如清理呆滞料时遇到供应商不同意退货，我们可以一起找采购部协调。

第三，区分谁的责任。有些问题不是单个部门能解决的，比如销售订单和生产计划不同步，导致库存积压，这就需要销售部和计划部一起改。我们会在报告里写清牵头部门和配合部门，避免后续分工协作不便。

这几天和大家打交道，审计同事们发现很多问题不是有人想犯错，是流程没跟上业务变化，比如新上的数字化系统，有些审批节点没设置好，导致大家只能先干活、后补手续。

审计，其实不是来挑刺的，是帮大家把这些堵点找出来，推动公司完善流程，让大家以后干活既合规又省心。比如这次梳理出的特批流程，完善后大家再遇到紧急情况，就不用偷偷干活怕被查了。

离场后大家要是有疑问，比如这个问题整改时要不要找法务、报告里的表述能不能再调整，随时找我或我们团队的人，电话、微信都在刚才发的联系表里。别觉得审计走了就没人管了，我们会一直跟着整改，直到问题真解决。

今天就聊到这，一会儿大家分组看报告、核对问题，有疑问随时提。感谢大家这些天的配合，也期待下次来的时候，能看到这些问题真的改好了，咱们一起让公司的管理和个人的工作，都能更顺、越来越好，谢谢！

- END - \ 往下看，干货满满

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