很多老板，需要的并不是内审，也不是监察

2025年12月9日

内审抱怨：实在不想天天查舞弊、推立案，监察的活儿，真让人糟心…

监察吐槽：非财经专业出身，看到一堆账就头大，还让写内控评价、提管理建议，头大…

时不时，会收到同仁们的此类心声，单位老板总把内审、监察、合规……的活儿混在一起，要求一个人身兼数职、顶多个部门。但现实是活儿干得越来越吃力，也越干越迷茫：明明竭尽所能完成了工作，老板却依然不满意。

之所以不少单位会出现这种局面，很大程度在于，单位或老板与对应审计监察相关职能部门对问题的认知差。

其实，很多企业老板，需要的从来不是 “内审” 或 “监察” 这两个职能名称，甚至也不是那些标准化的审计报告、监察处分，而是能提供“解决他目不能及、内心焦虑”问题的综合监督价值。今天，分享几点个人认知，也期待业界同仁深入思考、一同探讨，化解困惑，推动改进，创造价值！

一、老板们要的往往不是某个职能，而是结果兜底

老板从来都是结果导向的，对监督体系的认知当然也一样。

他们不会纠结 “内审该查账，监察该查人”，而只关心：钱有没有被贪？合同有没有坑？流程有没有漏洞？出了问题能不能快速搞定？

内审查账和咨询能力、监察查人移送资源，说到底，都是企业或老板实现风险兜底的工具之一。而当老板们注意到某类问题频发之时，往往愿意让最顺手的监督岗位顶上，至于是否符合职能定位，根本不在他的优先考量里。而且，不少企业内审监察合规等监督职能都是聚合的，也就直接导致了某些小伙伴所感受到的这种职能错配带来的不快。

就像有的老板让内审查采购回扣，不是不知道这是监察的活儿，而是他要的是 “堵住资金流失的漏洞”，至于是内审还是监察来干，只要能出结果，都无所谓。

二、“少投入、多覆盖”，是老板们对职能聚合的核心期待

从这些年接触的老板们来分析，哪一个都是希望用更少的投入，实现更全面的监督功能，几乎少有愿意在监督职能维度敞开投入的主，这也是一众职能混同的底层原因。

当然，一些大型企业会分设内控、内审、法务、监察，因为有足够的预算和人员支撑（近三年关注到，似乎也呈现聚合趋势）；但对中小企业来说，单独养一个个内控、内审、监察团队，成本着实太高，几乎不可能。

老板们的算盘也很简单：既然都是监督相关，干脆整合到一个部门，既能查流程、提建议，又能查舞弊、做问责，沟通效率高，性价比最高。

至于一些小伙伴在意的“术业有专攻”，在降本提效面前，又算……

更关键的是，老板期待的全面，不是职能的全面覆盖，而是风险点的全面覆盖。老板们一天到晚盯研发、盯市场、盯现金流，只要资金、采购、工程这些高风险领域不出大问题，至于监督职能是否纯粹，他会有多在意？

三、招公检法经历的人，也不是混同职能，是想要解决麻烦的硬实力

大家浏览招聘平台，会容易发现，近年某些企业公开招聘内审，却点名要体制内公检法经历，一些小伙伴就此和我交流，说现在还有这么单位分不清审计和监察，其实，并不能这么理解。

老板很清楚，企业里的对于查人的难题，不是写一份内控评价报告就能解决的。遇到员工舞弊、供应商围标、职务侵占这些棘手问题，需要的是 “快速固定证据、精准突破疑点、有效追责” 的硬实力。

而某些企业或老板认为，公检法出身的人，自带的侦查思维、取证技巧（更关键是资源），这正是他们所期待的解决问题的实力。其实，此类招聘招的不是会做审计或咨询的人，而是 “能搞定麻烦事” 的人。

当然此类招聘，也导致了一开始提及的，一些监察小伙伴也会苦恼于查财务账、写内控评价报告所带来的不适。毕竟，都期待全才，但世间又有多少全才？

四、别指望一人全能，更别忽视专业底线

我常分享一个观点，体制内XXX机关，拥有执法权，分工明确，尚且有悬而未决的陈年旧案；企业却要求一个人同时履行审计、监察、合规的职能，实现全面监督，几乎不可能。

术业有专攻，把这些活儿全压给一个人，结果往往是什么都做，什么都不精。单纯审计出身的小伙伴，查舞弊，多数缺乏侦查技巧，容易打草惊蛇；单纯监察出身的小伙伴，做审计，多数不精会计准则，难以识别数字背后的问题。

更值得警惕的是，一些单位为了方便管理，让内审部门归财务总监或业务分管领导管理，查财务问题要向财务负责人汇报，查业务漏洞要对业务领导负责，独立性荡然无存（内审不可能、也不必要追求绝对独立，但需要有相对独立的汇报线）。此时内审即便查出问题，也可能因层级制约无法上报，最终沦为 “摆设”，这也是很多内审工作流于形式的关键原因。

五、重短期救火，忽视长期体系建设

现实中，一些老板对组织监督职能的期待，存在明显的短期导向：更在意眼前的舞弊事件查处、资金损失追回，却轻视内控体系的长期搭建。

比如某企业查出采购人员收受回扣，老板只要求追回款项、开除员工，却不愿投入资源优化供应商准入、价格稽查体系。结果换了一任采购人员，同类问题再次发生，陷入 “人员不断被查、问题依旧存在” 困境，在外部看起来，反舞弊态度鲜明、成果丰硕，实则冷暖自知，企业利益还在持续被侵蚀。

内审的核心价值之一，是通过多维度全面审计 “治未病”，但一些企业老板往往觉得体系建设见效慢、投入大，不如直接查处个案发挥威慑力来得实在。而结果是，企业监督始终停留在“事后补救” 层面，无法从根源上预防风险和问题。

六、职能混同对监督公信力的侵蚀，容易被低估的隐性代价

试想一下，各部门想到隔三差五发出立案、移送、被判消息的监察小伙伴，会是何种感觉？

内审本应是针对事项、相对中立的 “诊疗师”，和各部门是协作改进的关系；但当内审同时承担监察的执纪问责职能，各部门基于人性本能，几乎都会从配合整改变成刻意防备。比如内审去核查销售流程，销售团队会担心被 “揪出问题问责”，刻意隐瞒真实情况，反而让诊断咨询工作失去基础。

久而久之，监督工作的推进阻力会越来越大，反而也容易背离了老板 “全面监督” 的初衷。因此，我们有必要基于单位基因深度思考是分是合。

分享到这里，要说明一个观点：监督职能的分设与聚合，并不是对错之选，无论如何，我们都不可能面面俱到，适合自己的，才是更好的。

七、找准老板的核心诉求，比纠结职能定位更重要

与其抱怨职能划分不周，不如主动对接老板们的核心期待。建议同仁们可以从这四个方向发力：

一是先理清老板的需求优先级。主动沟通，搞清楚老板最担心的问题是什么 ，是采购回扣、资金挪用，还是流程混乱、效率低下？把监督工作聚焦到老板的核心焦虑上，优先拿出他最在意的结果。

二是用专业分工、 协同补位破解聚合困境。即使职能聚合，也要明确核心职责：比如内审侧重流程优化和风险预警，监察侧重舞弊查处和问责，遇到交叉问题，内部协同配合。专业的人，干专业的事，哪怕人少，也能提升监督效率；同时主动争取内审的相对独立性，比如直接向董事会或审计委员会汇报，守住监督底线。

三是用结果导向，替代职能导向而汇报工作。不要总跟老板说，我完成了 3 次内审、2 次监察，而是说 “通过监督，堵住了采购漏洞，避免了X万元损失”“查处了X起舞弊，追回了X万元资金，全公司通报后，同类问题明显减少”“优化了报销流程，每月节省审批时间X小时”。永远记住，老板只关心结果，用结果证明价值，比纠结职能名称更有效。

四是平衡短期救火与长期建体系的关系。在查处个案后，及时向老板汇报同类风险的普遍性，用 “一次整改，杜绝一类问题” 的逻辑，让老板看到体系建设的长远价值。比如追回回扣后，同步提交供应商动态评估机制方案，说明该方案能从源头减少回扣风险，争取老板对体系建设的支持。

文末，再分享给小伙伴们几句话：

老板日理万机，精力终归有限，他们更需要关注组织的生存和业务的发展，他们往往看的是大面、要的是结果。对监督体系建设而言，就可能导致存在职能混同、重短轻长、忽视独立性的情况，无所谓对错，位置不同而已，但我们要知道，单位和老板对 “风险整体可控、利益不流失” 的期待，从来都是确定的。

作为监督体系的一员，我们不用过于纠结，我到底是内审，还是监察，更不用抱怨活儿太杂。真正能让我们稳稳立足的，是找准老板的核心诉求，同时，管理好老板的预期，用专业能力输出他想要的、以及组织要需要的监督价值。

记住，企业需要的从来不是标签化的内审或监察，而是能真正为企业持续稳健发展保驾护航、平事儿的监督力量。

作者简介：杨彬彬老师，内审网实务咨询专家，审计网校实训导师，价值导向审计倡导者和践行者，撰写内审、内控实务文章作品七十余万字。杨老师长期深耕于审计内控行业，多年以来在中国大型会计师事务所、多元化集团、美国纽交所、纳斯达克上市公司从事或负责审计内控工作。持续倡导“以合法为前提，以充分平衡风险、成本、效率为原则，以促进组织更好生存和发展、更高效实现战略目标为根本宗旨”的工作理念，始终秉持“助力同仁成长、助推行业发展”之初心为内审内控伙伴分享经验、谋划方案、排忧解难，获广泛认可。

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