从避之不及，到备受信赖：内审8件事，逆转困局

内审，到底怎么干？（全维实战进阶）

2025年12月17日

“内审又要来了，日子又不能消停了！”

“明明帮他们发现了一堆问题，怎么还跟有仇一样？”

但凡干过几年内审，几乎都会遇到这种尴尬场景。想一想，有多少审计方与被审计方，依然困在这两句对立的言语之中。

业务部门避之不及，内审团队委屈迷茫，这种状况，其实无关对错，本质只是内审和业务部门站位不同，认知有别。

多年以前，我曾亲历过这种局面，也曾通过2年左右时间成功带领团队走出困局，最终让内审成为各部门信赖、愿意主动分享的合作伙伴。今天分享8件事，也是8条实战经验，供大家参考，更多审计方法案例报告模板可点此关注 #公众号内审网 参阅学习。

1. 放下“三把火”，从多做 “无压力” 的小事开始破冰，建立初始信任

不管是新团队还是老团队，尤其是初来乍到，别总想着“三把火”“三板斧”，别一上来就启动正式审计，先多做不用查问题、只帮解决小麻烦、老痛点的事，比如，帮市场部整理费用合规自查表，避免报销踩红线；利用内审懂业务、懂财务、懂系统的优势，组织各方，一起排查解决系统数据偏差的多年Bug。

这些事，能直接让各部门先建立内审是来帮忙的认知，而不是来挑错的，效果可谓是立竿见影的，这是打破疏离的第一步。

2. 把审计计划从单向安排，做成双向共识

不少内审的计划要么照搬上年模板，要么是管理层拍板的任务，和业务脱节还容易引发抵触。我常说，审计计划不单是审计部门的计划，而更是单位审计职能的履职计划，我们可以分两步做：

第一步是制定前搞清诉求，花2-3天找各业务负责人聊一聊，当然不问有没有问题，而是着重了解过去一年及当前，哪件事做起来最有风险、最费劲，比如业务说跨部门审批太绕、找供应商怕踩资质坑，就可以考虑把这些痛点当成当年审计的重点，而不是自己拍脑袋定项目。

第二步是制定计划后也要尽可能建立共识，把常规项目审计计划（保密项目除外）提前 同步给相关的部门，说清楚审计方向、为什么做（比如一季度查采购，是帮着控采购成本，协助完成降本增效指标），同时，我们还要预留一定调整空间 ，如果业务部门刚好有大项目赶进度，可以适当调整审计时间。

内审不是搞人，一起协作创造价值才是王道，常规项目，真不必要总搞突然袭击！

3. 提前站到业务侧，做前置的合规顾问

实际工作中，业务部门躲内审，大多都是怕事后算账。做了新业务、试了新玩法，内审过来才说这不合规，却没人提前提醒。内审完全可以把等着 “事后查错” 逐步转向事前提醒、事中督导。

如，业务要做直播带货，提前帮着捋收款、开票的合规要求及账号IP、知识产权归属，避免私户收款及员工离职争议的风险；知悉业务要上新设备，就提前提示环保、安全相关要求，别等设备到了再一顿输出。其实，经过一个阶段，等业务有新想法，也会同步想到得找内审咨询下 “这么做，有什么需要注意的”，而不是刻意隐瞒，信任也就建立了。

4. 一定要懂业务，别做门外汉，惹人烦

某些内审伙伴，只会说你们流程不合规、风险太大，但根本不知道，也不去思考流程为什么这么设，开口就是外行话，被审计方如何能尊重我们呢。

日常工作中，要利用碎片时间，尽早摸透业务。去生产车间看物料怎么领、怎么用，和销售同事约个午餐聊聊近况，多参加采购招标会议，都是不错的选择。懂了业务之后，查问题、提建议、推整改，才能说到点子上，才能避免纸上谈兵。业务部门也才会觉得内审是真懂行，而不是瞎审乱查。

5. 尝试把审计报告重心从问题清单，调整为优化方案

之所以部分审计报告被嗤之以鼻，不受待见，往往是因为满篇 XX 环节有风险，却没说清怎么改、改了有什么用。

把每个问题后面，都补上建设性的、能直接落地的具体参考方案，而不是“严格按照XX制度执行”此类套话。比如，人力总是苦于考勤数据准确性、及时性问题，则给出具体建议采用钉钉或企业微信打卡，关联休假出差流程数据，到期自动生成考勤单，自动推送至各员工及部门领导限时确认。给了具体方向，业务部门就不会觉得是被找茬，而是有人帮着捋清楚了做事的逻辑。

6. 把整改从他们的事，变成共同的目标

被审计单位或部门排斥整改，很多时候是觉得整改影响日常工作，认为内审只盯着有没有改完，不管他们能不能改。内审完全可以提高存在感，陪着一起改进。比如，整改措施需要系统模块优化，内审可以以更独立的身份协助与高层沟通，帮助申请资源，协助约IT部门沟通方案和排期。把整改从业务要完成的任务，变成内审和业务一起补漏洞的事，抵触感自然就没了。

当然，有些小伙伴在之前的交流中质疑：内审啥都做了，这些部门的职能和价值何在？我分享的是，受人尊重和信赖的内审，都是由此一步步锻造而成。过度死守独立，往往慢慢死于孤立。

7. 做业务与管理层的双向桥梁，而非单向传声筒

内审，不能要么是盯着业务报问题的监督员，要么是盯着管理层要求查业务的执行者，而是要主动担当中间的桥梁。

比如，业务部门觉得审批流程太绕太慢，不要着急把话转发给老板，而要先梳理流程，找出可合并的环节，带着方案说把这两个审批环节合并，能省X天时间，整体风险还能控住，最终由老板选择拍板；如，管理层想控成本，别直接去查业务支出，先找业务部门问你们觉得哪块成本能省，有没有难处，把两边的诉求捏合在一起，既帮业务解决问题，也帮管理层落地要求，自然更能被两方认可。

8. 压轴的一条，切忌把审计发现当邀功资本，多共情少对立

长期和行业伙伴交流，发现这是最容易被忽视，却最影响长期关系的地方。要特别提示，内审一定不要把查出多少问题、揪出多少漏洞，当作向管理层邀功的筹码，更不能在部门间炫耀。

审计发现的问题，可能是源于无心，也可能是有意，但背后都对应着管理的不善、流程的漏洞，甚至是他们的无奈。汇报工作时，更应该重点聚焦怎么解决问题、避免再犯，而不是刻意渲染我们查出了多少问题；和业务部门沟通时，多说咱们一起把这个漏洞补上，以后就不用踩坑了，而不是居高临下地说你们这里出了问题。

记住，内审发现的问题，可能在自己内心被认为是战果，但，无论对于老板、高层，还是被审计方，都是一种痛。深思一下，当我们沾沾自喜的呈现一系列让人痛苦的“成果”之时，人家会有多好的心情面对我们？

文末想说，内审和各部门的关系，从来就不是猫和老鼠的对手，而是共舟共济的伙伴。业务需要内审帮着控风险、提效率，内审也需要业务的信赖和配合，才能真正发挥价值。希望这些源自于多年内审管理经验教训的分享，能帮助大家更加顺心的做好内审，发挥价值。

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作者简介：杨彬彬老师，内审内控实务咨询专家，审计网校实训导师，价值导向审计倡导者和践行者，撰写内审、内控实务文章作品七十余万字。杨老师长期深耕于审计内控行业，多年以来在中国大型会计师事务所、多元化集团、美国纳斯达克、纽约交易所上市公司从事或负责审计内控工作。

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