如此假设，内控，必将陷入死循环、无底洞！

2026年1月17日

谁来监督“监督岗”？

谁能保证驻场员不会被收买？

近年，和我交流这类话题的伙伴并不少见。

某些单位的内控工作，似乎正在走向极端。

处处设防，层层审批。报销要五人签字，采购要三重复核，更有甚者，干点啥，都要想着全程录像留痕。

其实，这类操作背后的逻辑很简单，也就是预设所有人都可能造假、都可能舞弊，把每个岗位、每个环节都当成风险点。

要知道，这样的结果往往是，内控成本居高不下，业务效率一落千丈，员工抵触情绪蔓延，真正的风险反而没防住。

我常说，一个组织最大的风险，一定是生存和发展的风险，是人才和核心技术的风险！

而这种全员皆恶的长期预设，只会让内控陷入死循环，最终变成吞噬企业资源的无底洞。

一、预设人性本恶，内控的三重致命困境

内控的核心是防风险，但前提是保业务，根本目标应该是促进价值增长。一旦以所有人都是坏人为起点，内控就会背离初衷。

第一重困境，成本失控，陷入越防越贵的怪圈。

为了防范可能的舞弊，企业会不断增加管控环节。比如原本一个部门能审批的事项，要跨三个部门，原本一人复核即可，要改成双人双岗加第三方校验。

当内控的核心目标从控风险变成防所有人，每增加一道防线，就多一笔人力、时间成本。这些成本最终都会转嫁到业务上，压缩企业的利润空间。

第二重困境，效率瘫痪，拖累业务发展。

市场变化瞬息万变，业务需要的是快速响应。但防贼式内控，会把流程拆得支离破碎。

某互联网公司拓展新业务，原本一周能敲定的合作，因为内控流程繁琐，硬生生拖了一个月。等所有手续办完，最佳市场窗口期已经错过。

内控的本质是护航，不是限速。当预设所有人都可能犯错，就会用繁琐的流程束缚住业务的手脚，最终让企业在竞争中失去优势。

第三重困境，人心背离，内控沦为纸面合规。

员工是企业最核心的资产，也是内控的执行者。当企业默认员工都是坏人，本质上是对员工的不信任。

近年，时有耳闻，某些企业要求员工从写月报，变为周报，再到日报，甚至精确到小时，理由是防止摸鱼、杜绝舞弊。员工为了应付检查，花大量时间编报告，直接占用做核心业务和本职工作的宝贵时间。

当员工从内控的参与者变成内控的对立面，再完美的制度也在组织的价值增长目标维度大打折扣。

二、内控的底层逻辑，相信多数人，管住少数人

真正有效的内控，从来不是全员严防死守，而是相信多数人，精准管住少数人。

从实务来看，绝大多数员工都有基本的职业操守，愿意在规则框架内履职。舞弊、造假的，始终是少数人；真正的高风险点，也集中在少数岗位和环节。

如果不分重点、不分对象，把所有员工、所有环节都当成潜在坏人来防，只会导致大风险没管住，小问题耗精力。

更重要的是，相信多数人本身就是一种内控赋能。

此前，有记者采访 胖东来董事长于东来。问：胖东来的一线员工无需层层报告，便能即时回应顾客需求，员工赋权与企业管理是如何统一的？

于东来 答：我们信任员工，赋予他们充分的权责，认为他们在一线对顾客需求最为了解，赋权能提高服务效率和贴心度。同时，我们通过完善的培训和企业文化，引导员工明白自己的责任和使命。职工赋权与企业管理的统一，依赖公平制度、充分信任及文化引导，目的是让员工感受到归属感，为顾客提供更优质的服务。（摘自网络）

在组织经营中，用信任激活员工的自觉性，再用精准的管控盯住少数高风险点，才能实现成本最低、效果最好的平衡。

三、跳出死循环，内控要平衡风险、成本与效率，容忍必要的风险

企业的首要任务是生存和发展，是创造价值。而发展和创新，必然伴随着风险。

纵观商业发展史，任何事业都是顶着风险发展而来。那些最终脱颖而出的企业，往往不是因为规避了所有风险，而是敢于在可控范围内承担合理风险。这一点上，老板作为企业的决策者，通常都是更敢于冒险的人，他们能敏锐识别风险背后的机遇，不会因过度内控错失发展良机。

内控的终极目标，不是消除所有风险，而是把风险控制在企业可承受的范围内。追求零风险，只会让企业陷入无发展、无机会的更大风险。

记住内控的智慧：区分致命风险和一般风险。

对于重大合规风险、重大资产损失、系统性舞弊等致命风险，必须严防死守；对于创新试错、业务经营中的固有、一般风险，则要适度容忍，为发展留足空间。

四、实务落地5个参考策略

我们跳出全员皆恶的误区，内控工作可以从这五个方面入手，实现风险与发展的平衡。

第一，建立差异化管控体系。

对高风险岗位，实行双人双岗、定期轮岗、强制审计等严格管控；对普通岗位，简化流程，减少不必要的审批和留痕。

比如某制造企业，对采购部门的核心岗位实行采购、验收、付款三分离，而对车间员工的物料领用，仅需扫码登记即可。

第二，强化数据化风控，精准识别风险。

借助数字化工具，对核心业务数据进行实时监控，通过异常指标预警风险，而非依赖人工监督。

比如财务部门通过系统监控三类典型异常：

一是同一员工单笔报销金额超出其岗位月度平均报销金额 3 倍以上，且无合理事由；二是同一供应商在无业务增量的情况下，月度付款频次较往期增长 50% 以上，或付款金额出现非季节性大幅波动；三是短期内多人集中报销同一商户的小额发票，且发票开具时间高度集中、发票内容高度雷同。通过这些具体指标精准锁定高风险事项，再进行人工核查，既提高效率，又降低成本。

第三，严肃处理少数恶意违规行为，畅通举报机制并重奖带证举报。

对于恶意违规、舞弊造假的少数投机侥幸行为，要建立零容忍的惩戒机制。

一方面，畅通匿名举报通道，明确 重奖带证举报制度，对提供确凿证据、协助查实舞弊案件的举报人，给予与挽回经济损失挂钩的高额奖励，同时严格落实举报人信息保密制度，杜绝打击报复；

另一方面，对查实的舞弊行为，不仅要全额追回经济损失，还要给予降职、解聘等处分，情节严重的移交司法机关，同时公开处理结果，形成强大威慑。

第四，定期复盘内控成本，砍掉无效流程。

对内控流程进行复盘，评估管控成本是否高于风险损失、某项审批是否真的能防范风险。

对于成本高、效果差的无效流程，果断砍掉；对于可优化的环节，及时简化。让内控始终服务于业务，而非拖累业务。

内控的终极价值，是护航发展而非限制发展

预设人性本恶，本质上是内控的懒政，不愿深入分析风险点，不愿精准管控，而是用全员严防来逃避思考。

真正成熟的内控，应该有相信多数人的底气，有管住少数人的智慧，更有容忍必要风险的格局。

谨记，企业最大的风险，从来不是员工的个案舞弊，而是创新不足、发展停滞、竞争力丧失。

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