工作中经常遇到这样的情况，多如牛毛的制度最终就是没有能阻挡住问题的发生。

反思下来，不是没有制度、不是没有制度执行的要求、不是没有学习培训、实际操作的员工也不是制度意识淡漠的人，问题到底在哪里？

制度和执行间的GAP

结合内控管理和流程管理方面书籍的阅读，选择几个问题进行复盘、反思和梳理，个人的感觉是制度和执行之间差了“最后一公里”：有各种各样的制度，但是缺少基于制度赋予每个岗位的尽职要求，以及每个岗位按照什么流程去做。

通过宣讲，员工也知道内部控制人人有责，也知道有制度，但关键问题是如何从制度中掌握流程、了解该做什么、该怎么做。

“责”不明确，也就难以落实人人有责。

《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价〔2012〕68号）明确提出了“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的要求。

管理制度化是一个经营性组织从人治走向法治的必经之路，大部分成熟的企业做的都很到位，但制度流程化却有很多欠缺，也是制度在执行过程中出现种种问题的根源性原因。

以商业银行为例，内部有各种各样的制度汇编、业务手册、岗位手册，按照监管要求、风险管控要求，各层级、各条线加强内控管理、防范风险的通知也是层出不穷。这些制度、手册、通知在制订和颁发者眼里都是极其重要，必须严格执行。

但是这些制度更多地是针对分行的、针对一类业务的（也有一些具体制度明确了业务流程和岗位职责，但员工一般不是只从事一类业务），不是针对具体岗位或者岗位人员的，并没有告诉员工哪些岗位该做什么、该怎么做。

制度并没有将具体的职责和尽职要求落实到具体的岗位，没有明确跨岗位的流程。

清晰的流程是有效内控的基石

清晰的业务流程是内部控制的运行载体和有效落地的基石。

基于制度，明确流程，一家经营机构的各个流程的执行过程，就分解为每一名员工都能及时、完整、准确地按照相应流程完成自己的本职工作，从而也就能有效推动内部控制措施的遵守执行。

对此，杨在峰（2006）给了一个形象的比喻：

如果把企业的规章制度、岗位操作规程等内部控制制度比作散落于盘中的珍珠，那么企业的业务流程管理就像丝线一样，把这些珍珠有机地串联起来，实现了它们价值的最大化—这串串珍珠项链或自成一体，或相互交叉，像护身符一样，为企业营运的效率、财务报告的可靠性及相关法令的遵循性提供合理的保障。

流程的重要性可以举一个例子，宇宙飞船的驾驶可以说是一点点差错都不能出。操作错一步，就万劫不复，所以在经常在镜头中看到宇航员在做任何操作时都捧着一本厚厚的流程手册。

记得在电影《地心引力》中，桑德拉·布洛克扮演的女主，并不是宇航员，但由于有操作流程手册的指引，她一步步实现了对“联盟号”的点火变轨，飞向中国天宫空间站。进入中国天宫空间站，她不认识中文，但记得操作流程手册的步骤，最终才能操作天宫站的返回舱成功返回地球。

以价值创造为导向细化流程

迈克尔-哈默（Hammer） 认为业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。其组成有六个方面：输入资源、经营活动、相互作用、输出结果、客户服务、价值评价。

为了实现清晰的流程不是简单地做减法，更不是每个条线在做流程再造时都以邻为壑、单边突击、责任下沉。

流程化是制度的落地和细化，强化了制度的可操作性和执行力度。梳理并细化业务流程，完善员工业务流程操作手册，是一家机构内部控制体系建设的关键一步。

清晰的流程是通过填平制度与执行的鸿沟（GAP），对业务流程的细化和梳理：

明确部门及岗位的职责内容，清晰表达部门与部门、岗位与岗位之间的相互传递关系。

明确流程走向和流程节点，细化流程内容和控制标准，让员工通过业务流程很清楚应该做什么，不该做什么，保障业务流程的运转。

明确各个控制节点的输入输出单据，实现内控留痕化管理，以便流程追溯与复查。

明确重要节点绩效考核与评价的要点，落实控制与绩效的关系，强化控制的执行力度。

以华为接待流程为例：（图源：《图说流程管理》）