目前以房地产为代表的建筑企业发展的如火如荼，但我们仍然会听到某地建筑企业面临倒闭的危机，这是为什么呢？原因之一，是因为很多建筑企业的管理模式比较豪放，缺乏相应的内控管理。如何完善企业内部控制体系，改变原有的粗放管理模式，实现企业的长远化发展？小编总结了以下建筑企业业务层面的内控关键控制点，以供大家学习参考。

1.投标业务管理

（1）明确责任部门。制定详细的招投标规章，明确具体责任部门以及相关配合部门，将配合部门的责任义务进行详细细化，防止互相推诿。

（2）制定详细的工作流程。将招投标工作分为前期准备阶段、定价阶段和投标阶段，对于每个环节的工作步骤制定工作流程，将责任落实到个人，提高工作效率。

（3）完善业绩评价机制。每年公司市场部或者招标管理部应当根据公司战略及项目进度情况，制定年度投标计划并报董事会同意，作为年底投标部门业绩考核重要参照。同时为了考核相关责任部门的配合程度，制定奖惩办法将投标成功率与责任部门的年底绩效评价相结合，将个人工资、晋升与个人表现相结合，同时投标责任部门有权利对相关部门的配合工作进行打分，所打分数计入该部门的年底考核。

2.预算管理

建筑企业预算管理分为两部分内容:一是公司总部投标成功、组建项目管理班子后，为整个项目制定的工程总预算，一般与项目利润指标相结合，是各项目业绩考核，项目管理层责任认定的重要参考标准。二是项目部根据具体施工方案，结合投标报价实际情况，编制出可操作性较强的项目责任成本预算，将责任落实到具体部门相关责任人。由此可见，建筑企业预算管理需要总公司与工程项目部的密切配合，两者缺一不可。

关键控制点:工程总预算是否与项目实际操作情况吻合、利润指标是否合理；责任成本预算责任人是否明确以及相关责任确认是否清晰合理；反馈机制是否畅通，能否根据反馈信息对预算情况作出及时调整。

（1）企业应当建立工程项目总预算环节的控制制度，明确预算编制责任部门，对概预算的编制、审核等作出明确规定，确保概预算编制科学、合理。

（2）企业应当组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员对编制的预算进行审核，重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用是否真实、完整、准确。

（3）工程项目部应对总预算进行详细研究，在此基础上编制项目责任成本预算，将责任明确到个人。

（4）建立完善的信息反馈处理机制，对于预算执行过程中出现的问题及时向上级部门进行汇报，上级部门根据实际情况作出相应的处理措施。对于信息上报、处理不及时的责任部门和个人，应当提出批评并责令限时整改，整改效果与年终绩效评价相挂钩。

3.施工过程管理

建造施工阶段是建筑公司最重要、最复杂的的环节，是实现利润的基础流程。这一流程管理可细分为项目成本控制、安全生产管理、工程质量管理控制等子流程，因为篇幅原因，我们将另行分析。

4.竣工验收管理

竣工验收流程是建筑施工企业最后一个业务流程，意义十分重大，主要包括:竣工清理、竣工决算、决算审计、竣工验收和相关款项处置五个子流程。主要风险包括:验收过程不规范、质量验收粗略、竣工决算失真等。内部控制目标:全面评定施工成果，及时开展清理工作，竣工决算真实、完整、及时，落实后续尾款回收、债务清偿工作。

针对以上要求需要遵循以下控制措施:

（1）企业应当参照国家或地方政府对工程竣工验收工作的相关规定，建立《工程竣工验收细则》，《竣工决算审计制度》等工程验收控制制度，对竣工决算的资料交接、竣工清理、决算编制、责任部门、责任人等做出明确规定，确保验收过程流程清晰、责任到人。

（2）企业应当建立竣工清理制度，明确竣工清理的范围、内容和方法，如实填写并妥善保管竣工清理清单。应加强工程剩余物资的管理，对所需处置的剩余物资(材料、设备、施工机械工具等)应当明确处置权限和审批程序，并将处置收入及时入账，不得随意侵占。

（3）企业应当建立竣工决算审计制度，及时组织竣工决算审计。未实施竣工决算审计的工程项目，应当及时编制财产清单，办理资产转移手续，并加强对资产的管理。此外，还应建立工程项目后评估制度，评价完工工程项目的经济性预期目标的实现情况和项目投资效益等，并以此作为绩效考核和责任追究的基本依据。

（4）加强工程决算后续尾款结算、债务偿付管理。将尾款回收、债务偿付责任精确到个人，建立时间表，对于不能及时收回的尾款和付清的债务做出书面说明递交财务、审计等相关管理部门，对该类款项召开尾款、债务回收处置会议，制定处置方法。