一、薪酬审计的必要性

（一）薪酬数据需较真儿

随着企业管理规范化、信息化、时效性的不断深入，“用数据说话”已经成为很多企业管理者的工作风格。但正所谓仁者见仁、智者见智，对于数据更科学、更准确、更客观的解读，却是企业人力资源部比较头痛的问题，特别是在薪酬数据方面。

员工在薪酬方面一般比较爱较真“凭什么他的薪酬就比我高？”，“听说XX公司的工资要比我们高好多”。而老板却都很严谨“为什么今年薪酬成本提高了15.6％，10％行不行？如果还能降低，9％行不行？”……诸如此类问题层出不穷，其本质上都涉及到同一个问题——薪酬数据的比较。人力资源部的同仁们在疲于应对员工和老板这些问题的同时，常常也会自问：薪酬数据对比的依据到底是什么？对方岗位的能力要求与你当前岗位的要求相同吗？

（二）外部薪酬数据难参照

为了做到相对客观，在企业进行薪酬调整过程中，很大程度上都要参考外部数据，但是外部数据的参考就涉及到了“跟谁比”、“怎么比”等问题，现在市场上有很多薪酬调研数据供大家参考，但随着企业人力资源管理工作要求的不断提升，单纯的薪酬数据调研已无法满足企业对于薪酬数据深入分析的专业要求，比如投入产出比、员工薪酬精准定位、薪酬市场竞争性分析、内部公平性分析、岗位任职资格梳理、薪酬带宽应用、薪酬测算等等。

所以一种新的薪酬工作操作模式——薪酬审计便应运而生。

薪酬审计是一种基于市场薪酬数据对标和顾问专业意见的薪酬数据深度服务，是由顾问方对审计企业进行访谈和研究，并结合相关行业的薪酬数据报告和最佳实践，对审计企业现行薪酬体系、水平结构等方面存在的问题进行评估，并提出相应整改意见的专业服务。

W酒业成立于1980年，是一家中外合资企业，合资的外方为世界著名的法国某酒业集团。W酒业不但具有国际一流的葡萄酒酿造设备和工艺，而且具备现代化的管理运营机制，是我国首家获得IS09002质量管理体系和 IS014001环境管理体系双重认证的葡萄酒企业。产品享誉海内外，深受消费者的青睐。

第一步调研诊断，抓大放小

任何审计工作都不是独立于企业存在的，它并不是万能药，而是一种逐步推进的操作方法，所以薪酬审计首先要抓住企业的核心问题，过分追求一步到位往往得到的就是“空中楼阁“。简单来说，W酒业薪酬审计的目的主要是为了完善和优化自身的薪酬管理体系，增强企业薪酬的外部竞争性和内部公平性，进一步提升企业的管理水平。

第二步外部对标，以数服人

为了增强薪酬对比的针对性，我们建议W酒业以外部薪酬数据作为对照组，将自身提供的薪酬数据放入该对照组中，共同形成此次定制薪酬调研的数据环境。在对照组的确定过程中，广泛收集数据来源，同时平衡其他外部数据量，以减少由不同薪酬数据带来的差异。

为确保此次定制薪酬福利调研数据的统一性、公平性，首先要明确该企业的整体组织架构、各职能序列、各职位的职位职责，结合职位评估工具，最终将W酒业公司提供的职位按照工作内容、所承担的职责匹配到相应职位中。确保在数据对照组中，完成相同或相近工作内容，承担相同或相近工作职责的数据进行横向对比，客观地反映定制市场薪酬福利信息、W酒业在定制对照组中的市场定位。

第三步有理有据，刚柔并济

此后，通过专用的数据分析工具，对样本进行分析。在表现形式上，我们使用了高、中、低水平平均值，我们建议使用参考值和偏离度等六个参数，帮助企业根据自身情况有针对性地参考市场水平，同时结合企业实际情况与薪酬策略给出改进建议，从刚性数据与企业柔性管理的角度为企业薪酬调整提供可操作的依据。

二、薪酬体系整改意见

（一）进行职位序列的划分

基于不同职位的工作内容和特点，将职位分成不同的序列。在企业中，不同工作内容和工作环境的职位，往往在任职要求、人才市场的定位、采用的管理和激励方式上会有所不同，因此在职位体系中一般将职位划分成不同的序列，根据W酒业的具体情况，我们建议将目前的职位划分为：高管序列、营销序列、管理序列和生产序列，根据不同序列的工作特点，在薪酬水平、薪酬结构（固定工资与奖金比例）等方面有针对性地采用不同的策略。

（二）职位等级梳理

在现代的薪酬管理体系中，作为定薪主要依据之一的职位等级，往往并不等同于行政级别，而是基于该职位对公司的价值贡献来进行评估，根据W酒业的现状，我们建议沿用公司当前的等级体系，但要与市场等级体系进行对应，在将来逐步过渡到基于职位价值的等级体系。

（三）调整收入与奖金比例

通过对W酒业薪酬数据的分析和市场比较发现，W酒业目前“低固定工资高奖金、同层同薪”的薪酬结构，将大大影响公司对于外部人才的吸引、内部员工的激励和薪酬的市场竞争力，进行薪酬结构的调整和优化是W酒业目前需重点解决的问题，根据市场薪酬调查结果，结合W酒业的实际情况，我们建议W酒业的现金总收入的结构组成如下：

固定工资（由职位基本工资和有关补贴组成）：按月发放；

月度奖金：短期的激励性收入，主要对员工短期的工作行为和表现进行激励，随固定工资按月发放：

年度奖金：属于中长期的激励性收入，根据企业年度经济效益对员工的工作成果进行激励，一般在次年公司完成财务决算后发放；

基于以上的薪酬结构，同时建议取消原来的半年度的奖金，并针对不同的序列和层级确定了固定收入与奖金比例。

（四）调整薪酬水平

根据外部市场薪酬水平，对现有薪酬水平进行调整通过当前薪酬曲线与市场曲线的对比可以发现，在8级以下的职位，公司基本处于市场中位数稍偏高水平，在9-15级，逐渐从市场中位值向中位值以下过渡，到了16级以上职位，则基本处于市场中位和25分位之间的水平，这说明公司当前薪酬水平的级差偏小，导致“低级别的不低，高级别的不高”（如图1）。针对W酒业当前的具体情况和市场定位，我们建议保留低级别职位的现有水平，适当提升中高层薪酬水平。

（五）采用温和的宽带薪酬

通过对同行业的薪酬资料分析，我们了解到由于种种历史原因，目前W酒业针对普通员工的层级并没有建立起清晰的岗位分级体系，造成目前普通员工层的职位薪资水平比较分散和不系统，我们建议将普通员工层分为员工（一）、员工（二）和员工（三）三个等级，为了避免员工级别调整造成大多数人薪资发生改变而增加总体薪酬体系改革的难度，我们建议采用宽带薪酬的策略：即对每等级员工划定一个薪酬范围，在这个范围内按照员工目前薪酬水平采用就近靠档的方法确定最终的薪酬等级。

宽带薪酬战略的核心是划定这一薪酬范围的上下幅度，针对”酉业正处于企业变化阶段，我们推荐较为温和的薪酬带宽，即薪酬范围的上下幅度控制在30％以内。这样的带宽设定可以避免完成同一工作内容的不同员工间薪酬出现过大的差异，确保调整前后组织架构的稳定和连续，且能在最大程度上控制企业所支出的人力成本。

（六）级内分档标准

将员工层每一级划分为若干档，根据员工不同的工龄、学历、职称和现职司龄等因素来确定具体的职位档级。

将这四个因素按照得分和序列对应的权重进行加权平均，最后得分进行四舍五入即为最终档位值。例如：某员工，序列为生产序列、级别为员工（二）、学历为大专（3分）、工龄为10年（5分），现职级工作年限为3年（3分）、职称为中级职称（3分），按照生产序列的计算标准，则他对应的档级为：

学历3×10％+工龄5×30％+现职级年限3×40％+职称3×20％-3.6≈4

则该员工档级为4档，再在“不同序列员工层的年度总薪酬的分级和分档标准表”查找对应的年薪总额，确定该员工的年度总薪酬。对于刚入职员工也可按照此标准进行定薪。 来源：萨傲内部审计