一、老板要的不是问题清单，而是治病良方

和很多单位内审团队打交道发现惊人的一致，时至今日，不少的内审部门像极了检测器、探伤仪，拿着放大镜满公司找毛病，年终总结中总习惯于写上发现问题XX个，仿佛问题越多越体现价值。但老板们真的需要一本厚厚的体检报告吗？

对于内部审计的价值而言，真相一直都是，老板要的不是你发现了多少病，而是你能治多少病，以及治好了多少病。

企业是一辆高速行驶的赛车，老板就好比是车手，内审部门永远不要把自己当做坐在副驾驶上念仪表盘报警清单的人，而要做拿着工具箱随时修理故障、优化性能的维修团队。要知道，问题本身不是目标，解决问题带来的速度提升、油耗降低（效率与成本优化）才是关键。

二、老板眼中的价值到底长什么样？

但凡创业，老板们比谁都清楚“富贵险中求”，从过去接触的各界老板们来看，他们几乎或多或少都有一定的赌性，他们深谙，做企业会遇到各种问题、风险，他们焦虑的从来不是有没有问题，而是：

1.钱有没有漏？

对于内审而言，能否堵住采购黑洞、揪出虚报费用的蛀虫，让每一分钱都扎扎实实落在账上、用在实处。

2.车会不会翻（路途上的沟沟坎坎很正常）？

对于内审而言，则要关注，流程是否顺滑？合同有没有埋雷？供应链会不会突然断供？内审要预判风险，而不是等问题出现、撞车后分析原因。

3.能不能再快10码？

对于内审而言，协助优化仓储物流、砍掉冗余审批、用数字化工具替代人工……内审不要致力于做刹车片。涡轮增压器，是老板们更乐意看到的效果。我常和小伙伴们提到，要知道，三道防线理论，都已经改为“三线”理论了，将终极目标聚焦与“防”，不是内审价值实现的好途径。

其实，换位思考，老板的逻辑很简单，内审的价值=问题修复后省的钱+问题查处追回的损失+流程优化后赚的钱-问题造成的损失。

三、内审的致命误区，把问题数量当KPI

要知道，当内审部门沉迷于问题数量排行榜，后果往往适得其反（内行人很清楚，现实中，内审对于操作哪个考核期间，分配发现多少问题，如何把问题一分为二，一分为多，太简单了！）简单分析：

1.在业务部门看来，内审就是来找麻烦的，好像问题越多，他们越有价值，岂不是我们越不靠谱，内审[各类审计方法案例报告模板关注公众号内审网可参阅学习,内审网注]越对我们心存感激？这逻辑咋让人迷糊了…

2.老板心想，问题报告年年有，今年问题还更多，我的企业越来越垃圾了？那养着这么多内审，有何用？

3.多数内审小伙伴也懵了，问题越来越大、无穷无尽，各方关系越来越僵，我们的价值何在。

四、如何让老板为你拍案叫绝？

要始终牢记，内审的终极使命，是成为问题解决、价值创造的催化剂！

要从挑毛病到开药方，发现问题时，带着解决方案敲门，而不是扔下一句“你自己看着办”。

要从事后诸葛亮到事前诸葛亮，用数据预测风险，用案例警示业务，让问题消失在发生前。

要从单打独斗到联盟作战，要习惯于拉着财务部、法务部、业务部一起开会，把问题变成全公司的攻坚目标。

要善于用钱说话，别说，发现采购流程漏洞，要说，通过优化供应商筛选机制，预计年降本XXX万。别写,某部门报销不规范，要写成，推行电子审批后，虚报费用减少XX%，节省审计人力X人。

要当改革推进器，推动跨部门协作，把销售部违规，变成销售、法务、财务联合制定的《客户信用分级制度》。用审计结果倒逼技术升级，比如用机器人替代人工核对，错漏率下降XX%。

要价值外化，让老板看得见价值，月度汇报别列问题，列已修复问题带来的收益，本月减少损失XX万，提升效率XX%。年终总结做价值地图，标出每个审计项目在战略地图上的位置（是降本、提效还是控风险）。

五、老板期待的内审价值终极进化

老板们，从不期待内审成为问题发现机器，他们真正渴望的是，一众能深入企业肌理、诊断病灶、开出药方，甚至亲手参与手术的得力的战略伙伴。

当内审从挑刺者，进化为价值创造者，老板才会拍着你肩膀说，内审不是我们的成本中心，内审是我的印钞机！小伙伴们怎么看，欢迎留言交流…

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