集中采购审计发现：8大典型问题

2025年11月21日

近些年，审计伙伴们发现，集中采购作为降本增效的重要手段，已成为越来越多企业优化资源配置的关键路径选择。

管理到位的集采，通过整合需求、批量采购，企业能有效提升议价能力、控制采购成本、规范采购行为。

但我们在审计实践中也发现，集中采购若管控不当，很容易陷入 “集菜变集权、高效变低效” 的困境，甚至滋生舞弊风险。尤其是下面分享的8个高频问题，我们要多关注，早预防，更多采购审计方法案例报告模板点此关注 #公众号内审网 可参阅学习。

一、需求归集失真，为集中而集中，脱离实际需求

也就是说，部分企业集中采购仅追求规模效应，忽视各业务部门的真实需求。

有的部门为凑齐集中采购批量，提前提报非急需物资，导致库存积压；有的需求描述模糊，未明确规格、参数等核心要求，采购回来的物资无法匹配业务场景，只能闲置或折价处理。

更有甚者，需求归集缺乏统筹，各部门重复提报需求，集中采购沦为重复采购，反而增加了管理成本。

这类问题的核心风险是资源浪费，直接导致集中采购的降本目标落空，还可能影响业务正常推进。我们在审计时，要对比采购需求与业务计划、库存数据，核实需求提报的合理性与必要性，重点关注无业务支撑的批量采购。

二、沟通协同低效，层级叠加导致信息偏差，响应滞后

集中采购增加了总部与分支机构采购部门多道中间环节，而已往往是异地沟通，很容易出现壁垒，这也是其相对于分散采购的突出劣势。

有的业务部门需求传递需经过多层对接，核心诉求被层层简化或误解，采购部门按失真需求采购，最终物资不符合业务实际；有的沟通缺乏固定机制，业务部门临时调整需求无法及时同步，或采购部门遇到供应商问题未及时反馈，导致供需脱节。

更常见的是响应滞后，业务部门紧急需求需走集中采购全流程，沟通审批耗时过长，错过最佳使用时机。

审计核查时，需查看需求传递记录、沟通会议纪要、紧急需求处理台账，评估沟通机制的有效性，重点关注因沟通问题导致的采购返工、延误案例。

三、供应商管控失衡，依赖单一或围标串标风险

集中采购模式下，供应商管理的漏洞往往被批量采购的优势掩盖。

部分企业过度依赖单一核心供应商，核心物资采购占比超70%却未建立备选库，一旦供应商出现断供、提价等情况，直接影响供应链安全；有的则放松准入标准，为快速达成集中采购目标，将资质不全、信誉不佳的供应商纳入合作名单，埋下质量隐患。

更值得各单位警惕的是围标串标风险，部分供应商与采购人员串通，通过轮流中标、约定价格等方式操纵采购结果，导致采购价格虚高。

审计核查时，要重点核查供应商准入流程、合作占比分布，通过市场价格比对、供应商背景调查等方式，排查单一依赖与不正当竞争风险。

四、招标评标不规范，权力集中、规模放大，人为操纵风险更突出

招标评标不规范是采购领域共性问题，但集中采购 “权力集中、规模庞大” 的特性，让这类风险的影响更深远、隐蔽性更强。

集中采购招标权多集中于总部少数部门或人员，分支机构几乎无参与权，难以形成制衡；部分招标文件为特定供应商量身定制倾向性参数，因采购覆盖范围广、涉及金额大，吸引更多供应商参与围标串标，操纵成本更低、收益更高。

有的评标评委由总部直接指定，未充分吸纳分支机构的业务专家，评审结果可能脱离实际使用需求；关键招标环节缺乏全程留痕，即使存在操纵行为，也因涉及层级多、跨区域而难以追溯。

这类问题一旦发生，将导致企业长期以高价采购低质物资，且影响覆盖多部门、多区域，经济损失远大于分散采购。审计需核查招标文件的公平性、评委组成的合理性，调取招标全程记录，结合供应商关联关系排查围标串标线索，同时关注分支机构对招标结果的反馈意见。

五、价格管控失效，看似低价，实则隐性成本高企

集中采购的核心目标之一是降本，但审计发现，部分集中采购的低价仅停留在表面。

有的企业只关注采购单价，忽视运输、安装、售后等隐性成本，最终总成本反而高于分散采购；有的把集采当作铁板一块，未建立集采动态价格跟踪机制，集中采购价格长期未调整，随着市场价格下跌，企业仍按原高价采购，造成经济损失。

审计核查时，需构建全成本核查视角，对比市场价格、历史采购价格，核实价格构成的合理性，同时追踪采购款项支付流向，排查利益输送风险。

六、灵活适配不足，难满足个性化需求，响应速度滞后，制约业务推进

集中采购的 “规模化、标准化” 特性，与业务的 “个性化、即时性” 需求存在天然矛盾，这一问题比单纯的供需错配更突出。

一方面，部分业务部门因行业特性、项目特殊要求，需要定制化物资或服务，但集中采购流程固定、供应商池有限，难以满足个性化需求，导致业务推进受阻；新兴业务需求迭代快，集中采购的长周期、高门槛无法适配，制约创新活力。

另一方面，集中采购供应商多为区域集中或全国性合作商，服务集团全国网点时，异地配送周期长、响应慢，而本地分散采购几乎能实时响应突发需求。比如门店设备故障急需更换，集中采购的异地供应商需更长周期配送，本地分散采购当天即可到位，两者对业务连续性的影响差异显著。

部分企业为兼顾集中采购，强制要求业务部门放弃个性化需求或忍受响应延迟，最终影响产品服务质量与客户满意度。

审计核查时，需关注个性化需求处理流程、新兴业务采购支持情况，同时核查异地供应商配送时效、紧急需求处理机制，评估集中采购对业务灵活性与即时性的适配程度，避免为集中而牺牲业务价值。

七、合同履约与验收缺位，权责分离 、机制缺失，分支机构验收不上心

集中采购的 “总部采购、分支使用” 模式，容易导致履约验收环节的权责脱节，这是其特有的管控难点。

总部负责集中采购决策与合同签订，但不直接参与物资使用和验收；分支机构作为实际使用者，却认为采购并非自主选择，质量问题的责任不在自身，缺乏深度验收的主动性。

部分企业未建立适配集中采购的跨层级验收机制，未明确分支机构的验收责任、标准和流程，导致验收流于形式，仅核对数量而不检验质量，不合格产品轻易流入业务环节。

更严重的是，分支机构发现质量问题后，因沟通层级多、反馈渠道不畅，难以推动总部追责整改，供应商的违规行为得不到约束。

审计核查时，需抽查合同中验收条款的针对性、分支机构验收记录的完整性，现场核实物资质量状况，追踪质量问题的反馈与处置流程，推动建立 “总部监督、分支负责、闭环整改” 的验收机制。

八、监督机制缺失，权力层级差异，反馈顾虑，风险更隐蔽难暴露

集中采购将分散的采购权力集中于总部，这种权力层级差异，导致监督机制失效的风险远高于分散采购。

分支机构作为采购结果的接收方，即使发现采购价格虚高、质量不达标或存在舞弊线索，也因担心影响与总部的协作关系、得罪总部相关人员而 “敢怒不敢言”，缺乏主动反馈的勇气。

部分企业未建立独立于采购部门的跨层级监督渠道，分支机构的质疑和举报难以直达决策层；总部内部监督多为同级或下级监督上级，制衡力度不足，权力寻租空间更大。

这种上级决策、下级使用、监督缺位的模式，让集中采购中的舞弊行为和质量问题更隐蔽，往往在造成重大经济损失后才被发现。

审计核查时，需关注集中采购的权力制衡机制、跨层级举报渠道的畅通性，通过匿名访谈分支机构人员、对比采购价格与市场均价、追踪资金流向等方式，排查隐性风险，同时推动建立 “无顾虑反馈、全流程监督” 的机制。

文末想说，集中采购的本质是通过集权式管理、产生规模化效应，其风险核心是权力集中、缺乏制衡、权责脱节。

对企业而言，推行集中采购，就要同步健全需求精准归集、沟通机制顺畅、供应商动态管控、招标评标规范、履约验收到位、监督渠道独立的全流程体系，也要兼顾规模化与灵活性、集权化与制衡性。

对审计人员而言，需重点关注集中采购需求真实性、流程合规性、价格公允性、质量可控性、权责匹配性、监督有效性六大核心，要穿透总部与分支机构的层级壁垒，精准锁定特有风险。

因此，审计监督的价值，并不在于较真集中采购的模式利弊本身，而在于通过精准识别其特有风险、推动完善管控体系，让集中采购真正发挥降本增效的作用，让集中采购成为企业高质量发展的持续助力。

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