11月21日，华为对外公开了10月21日任正非在合同在代表处审结研讨会上的讲话。

合同在代表处审结，是华为向下授权的一个重要标志。其目的是保证在内外合规的边界内，争取多产粮食。

2016年华为实现三项费用在代表处审结后，2017年开始试点合同在代表处审结，加快权力下放的步伐。除资金管理、账务管理、审计与内控仍然由中央集权外，在数据全透明的基础上，尽量将经营决策权下放到作战组织，在加快授权的同时，也加强子公司监督型董事会等监管队伍的建设，让作战团队有权、有责、有利，自己制约自己，不发生大的风险。

合同审结的重点是解决机关部门和一线的权力划分问题，涉及运营模式、责权利、能力&资源、监管等领域。中央保留四项权力，即战略洞察、规则制定、关键干部使用、监督权；将机关定义为服务与支持平台，在服务支持中提供指导，以服务的方式输出能力，并实现公共资源共享，如法务、公共关系、行政服务……。除此之外，其余就是作战部队，只负责作战，需要的服务使用预算购买。

任正非曾经将华为的精兵组织比喻为军队的旅、营、连，即旅（大地区部、资源中心），营（代表处作战平台），连（代表处系统部、项目管理中心）。实现合同在代表处审结存在两个难点：一是旅、营、连怎么做到既能纵向拉通，又能横向联合；二是很多能力必须构建在代表处，需要一个非常长的建设过程。

但不管怎样，合同在代表处审结，是华为未来三到五年很重要的变革目标。如果实现了，华为将焕发出更为强大的生命力和战斗力。

以下为任正非讲话全文：

任正非在合同在代表处审结研讨会上的讲话

2019年10月21日

一、合同在代表处审结试点要抓主要矛盾，确保试点方案主体框架一致。

当前变革最重要的是方向大致正确，形成结构性的框架以支持后续的变革探索。变革不要因为一些考核、结算、利益分配的细节影响我们整个变革前景，不要去追求完全达成一致。各个地区部都有权力在试点上拿出自己的主意，但是在大的结构、大的方向上，我们要有基本共识。

这次变革最难的问题是代表处、地区部和机关BG三者的关系，以及代表处业务端到端的关系。大代的改革面不要做得太宽，先聚焦运营商业务变革，抓主要矛盾，抓住一个试点，做透彻、做彻底。

二、大代系统部是作战部，系统部要做强而不是做大，系统部一定要围绕作战实现端到端的全流程打通。

系统部铁三角、客户粘性和网络粘性岗位的精兵强将共同构成系统部作战部的弹头，不仅只有系统部部长和铁三角，弹头是要做强而不是做大；系统部需要的一些公共性的、弹性的资源，可以放到资源和能力中心去。其实就是主战主建分离、养兵用兵分离，养兵平常在各资源中心、能力中心，各自训练，从难、从严、从实战出发；系统部用兵的时候就进行合成，弹头拥有作战指挥权。

弹头要实现灵活机动的战略战术，前线指挥官的能力非常重要，流程也不能太长。弹头部由将军指挥，有了决策权，我们整个后方流程可以大大地缩短。能力强的专家也可以到系统部作战弹头里面去，这些粘性岗位也是非常重要的岗位，粘性岗位做得好，职级可能比系统部部长还高，可以原地升职，如合同场景师。大代系统部一定要围绕作战端到端的全流程打通，现在部分代表处的系统部其实还只是客户部。我们在系统部内部的改革，最大的问题就是端到端的拉通问题，如果不拉通，实际上效率和效益很低。一个系统部要拉通很多个纵向的组织。若果纵向组织都是铁路警察各管一段，协调就困难。如果我们做好了资源中心和能力中心面向作战场景的横向合成，即插即用，提供中台服务，就会有利于系统部容易实现端到端拉通。其次是个人能力问题。系统部主管想要提拔，一定要到小代去，小代就是一个小循环组织。像哥斯代表处一样，只有角色，没有部门墙，你什么都干，就都懂了，你就有能力优化调整流程，实现端到端的打通。

三、代表处的主要责任是种地产粮食，大代的作战指挥权要进一步向系统部下沉。战略目标地区部和机关BG要多承担一点责任。

代表处的主要责任是“把地种好”，大代系统部作为一个作战部，还是聚焦在“多打粮食”。机关BG、地区部和代表处要承担更多的战略责任，不要让系统部去承担过多的责任。代表处不能把战略项目的权重搞得过高，过高以后，代表处就会有更多的人去做战略，土地可能就没耕好，粮食反而少了，兄弟们就会跳槽到别的代表处去，人心就不稳了。战略目标应由机关BG、地区部和代表处共同商议制定，并根据目标的难度确定各自的责任。机关BG和地区部对战略应该承担更大责任，原则上代表处最多承担10-20%的责任。所以，代表处主要责任还是要以产粮食为主，不要把自己捆在战略上太厉害，否则就容易工作虚化了。

机关BG主要责任是战略任务、技术和商业模式的传递。地区部是公司的独立派驻机构，不仅要抓资源和能力中心建设，也要抓区域战略。机关BG和地区部要敢于在战略方向上穿插作战。

成熟业务作战指挥权在代表处和系统部。非成熟业务的战场选择权，不能只给代表处，否则打不下来就丢失了战略机会，也不能只有BG，否则就架空了代表处。具体问题具体分析，要根据这个国家干部配置等具体情况来确定指挥人员。

四、机关BG和地区部共建面向代表处的资源中心和能力中心，支撑代表处作战。作战部队永远是一个很精干的队伍，但是真正打仗的时候，资源中心和能力中心要能够补上来。

资源中心要坚持市场化机制，机关BG和地区部都可以建资源中心，遵循市场机制运作，代表处自由选择，按照工时或者服务工单结算。资源中心不一定每个地区部都要自建，机关BG可以统一规划，也可以根据区域意愿把区域资源中心纳入全球共享中心统一建设和运营。

能力中心基于BG战略和区域业务实际来建设，能力中心现阶段不一定要结算。拉美大区目前在积极探索建设资源和能力中心，向作战部提供中台服务。机关BG要投入资源，聚焦拉美大区，一起建设中台，保障中台的流程、IT等方案做扎实，逐步趟出一条路来。

五、合规是公司管理的刚性要求，法律遵从是我们的原则和红线，华为的各级机构和全体员工必须严格遵守，业务主管要对合规管理承担责任。

合规管理包括对外合规和内部合规，基本目标是遵循、符合公司内外的强制性规定和自愿性承诺。对外合规要求华为的各级机构和全体员工的经营管理行为必须符合法律法规、国际条约、监管规定、行业准则等强制性规定。什么叫合规？合规就是严格遵守各国法律，遵守国际法、联合国决议。我们对合规风险进行程度等级的划分，并不意味着可以接受这些合规风险。合规管理的责任人是业务主管，要对自己的合规风险负责，其他机构是监督和辅助机构，不要多头管理，要进一步整合多头管理。内部合规是对公司内部规章制度、流程等遵从要求，华为各级机构和员工也应当遵守，但内部流程可以不断优化，这个过程中如果有过错，也是可以内部纠正处理。

六、在合同审结变革的新阶段，地总（PD）是各类代表处改革试点支持的第一责任人，同样要对试点成功负责。

每个地区部要成立一个参谋组，参与到代表处合同审结变革的过程中来，去理解改革的缺点和优点，为以后进一步的变革做准备；变革的过程中一批金种子会成长起来，代表处改革成功以后，在转型中培养一批未来的优秀干部，金种子分散到各个地方去推动改革。

报送：董事会成员、监事会成员

主送：全体员工

二〇一九年十一月二十一日