阿米巴这个词最开始是一种单细胞变形虫，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫将这一思想引入到企业管理中来，将企业划分为若干独立的微小的业务单元，每个业务单元独立的实现收入，并进行相应的成本核算，在此基础上展开独立的绩效考核。这种先进的经营模式不仅使他自己创办的第二电电发展成为了世界五百强企业，还使日航起死回生。阿米巴经营模式不仅是精细化的管理，还使企业培养了自己的管理人才。该模式把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性;同时提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才;通过完善的核算机制使企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险。

阿米巴经营模式的原理

（一）内部组织划分

推行阿米巴经营模式首先要根据阿米巴划分组建方式及企业的战略要求，对整体组织结构进行优化或再造，包括整体组织形态选择、层级优化、部门撤并组合、职位与编制优化等。然而大部分企业都是基于原有的部门职能构建组织结构，自以为在既定的组织框架下推行阿米巴容易在旧有的框架下打转，造成阿米巴推行效果不佳。阿米巴的组建重中之重要解决目标和利益的一致性，为此需要打破行政边界规划角色构成，打破企业边界选择成员，不颠覆段到段的常规思维，无法建立自组织的阿米巴。

（二）独立经营核算

阿米巴经营核算方式与传统的财务管理目标存在共性，他们的目标都是在追求收入最大化，费用最小化。但阿米巴核算也有自己独特的方面，阿米巴经营核算主要解决了：1.内部交易收入的市场化核算，减少内部部门间的推诿扯皮;2.成本费用精细化管理，按照“谁受益谁承担”的原则，将费用直接列入对应的项目，如果有公共的费用，则暂时归集，按照一定的原则分摊;3.单位时间价值核算，实现按照单位工时核算创造的价值，增加员工积极性，一改以往干多干少没有差别的局面。

（三）独立绩效考核

实施阿米巴经营管理模式之后，绩效考核的意义也就跟着要进行改变，而不仅是传统意义上的绩效考核，因为阿米巴经营管理模式主要是为了让公司的员工更加了解自己存在的价值，以及为公司所能作出的贡献，而不仅是为了经营业绩的绩效来实施奖励。如果根据经营业绩对其进行考核，经济环境好的时候大家都圆满完成业绩，拿到好的绩效，但是当经济环境不好的时候，也要降低绩效吗？这显示是不科学的，也没有起到正向激励的作用。阿米巴经营模式就是要帮助员工不断地提高自己的工作能力，讓他们有能力应对未来因各种环境变化而带来的挑战，让他们有能力掌控自己的未来，能够“赚一辈子的钱”。这也就是追求精神幸福的境界吧。

阿米巴经营模式在G公司的实施

（一）G房地产公司实施阿米巴经营模式的必要

G房地产公司经过十年的快速发展，出现了诸多问题。一是人力储备不足，公司开发的项目越来越多，但是项目所需的管理人员却很少，专业人员队伍很充实，人才梯队出现了断层;二是精细化管理程度较低，项目人员缺少对成本节约的意识，认为成本节约事不关己，铺张浪费现象经常发生;三是绩效考核难以实现公平，大家均在一起吃大锅饭，难以合理考核每个人的绩效情况。

（二）内部组织机构的重新划分

G房地产公司打破原有的直线职能制组织结构，按照开发项目成立不同的阿米巴单元，将职能部室的人员外派至项目公司，充分发挥专业能力，并参与项目公司经营，超额利润由参与经营的人员共享。这种划分方法很好的调动了员工的积极性，同时也减少了部门之间的推诿扯皮现象。

（三）阿米巴单元的核算 G

公司针对阿米巴经营模式专门出台了相关的核算制度。各个阿米巴单元的单据需要由各个阿米巴负责人签字确认，避免后期核算是出现分歧。各个阿米巴需要及时将单据传递至财务部门，财务部门在正常核算之外，需要统计项目开发周期内的各项指标，并及时与阿米巴负责人沟通。公司绩效管理委员会会根据各个阿米巴单元之间的经营情况再绩效考核时予以兑现。

（四）阿米巴单元的绩效考核

G房地产公司将阿米巴单元划分为经营型与任务型两种类型，针对不同的类型采用不同的考核方式。经营型阿米巴单元的考核指标由利润、收入、个性化和安全生产等四项指标构成。其中，利润指标按照实际完成情况分段实施奖惩兑现;收入、个性化和安全生产三项指标作为奖金的扣减项，绩效考核和奖惩按年组织。 任务型阿米巴单元的绩效考核和奖惩兑现，以成本费用和重点工作完成率等指标的中标值为标准，按照公司的绩效考核管理办法执行。 除此之外，对于连续完成2期阿米巴单元或者2个建设项目阿米巴单元，且实际完成值大于中标值的负责人，可在干部任免、内部竞聘中优先考虑，优先获得各类专业培训的机会。

（五）阿米巴经营模式在G公司的实施效果

G公司引入阿米巴经营后，首先改善了公司长期亏损的局面，使得每位员工都有了经营意识。各个阿米巴负责人也有了量入为出的意识，他们不会随意增加人员和设施的配备。因为一旦增加了人员和实施，那就代表着这个阿米巴每月要承担的固定成本会急剧增加，同时也会增加阿米巴的人工成本和工作时间，这样必然将降低该阿米巴的单位时间附加值和单位时间利润。所以引入阿米巴经营模式，不但可以避免一定的浪费，还能使得人员和设施得到充分的运用。其次，阿米巴经营模式的引入还为公司培养了后备人才，公司的中层人员由原来的十几人翻了一倍，越来越多的年轻员工成为了公司发展的中流砥柱。最后，阿米巴经营模式的实施，营造了公平竞争的和谐氛围，能者多劳，一改往日的大锅饭现象。

阿米巴经营模式能够成功的在G公司内实施，主要取决于以下保障措施。

（一）成立阿米巴单元组织领导机制

在G公司层面设立阿米巴单元协调推进领导小组，由公司相关领导，以及经营管理部、人力资源部和财务审计部组成，负责制定公司推行阿米巴单元经营模式的指导意见;制定阿米巴单元经营模式会计核算办法，并组织有关部门不定期对阿米巴单元组织的会计数据和基础资料进行审核;指导各阿米巴单元组织设立、运营、备案、考核及奖惩兑现工作;对各阿米巴单元间相关争议予以调解。

（二）贯彻阿米巴经营哲学理念

阿米巴经营模式是稻盛和夫先生不断的实践得出的理论和方法，理论界与实务界一直对阿米巴在我国企业的适用性争论不休。认为阿米巴经营哲学最重要的是其经营理念，我们不能照搬照抄在其他企业的运用方法，不同的企业有不同的企业文化。要让每位员工以企业整体利益为前提，领会阿米巴经营哲学的思想，创建和保持良好的企业文化氛围。

（三）建立阿米巴单元组织争议解决机制

为妥善处理各阿米巴单元组织间的利益冲突，建立以下顺序的解决途径：通过阿米巴单元组织间协商解决;协商不成，由公司内部研究解决;存在重大利益冲突难以解决的，通過选聘外部专家提出解决方案后，报董事会调解、界定。

综上，阿米巴经营模式不是神丹妙药，企业在学习稻盛和夫哲学以及管理理论的同时，切莫照搬照抄，更不要把稻盛和夫先生神化、教主化。企业之道在于经营、经营之道在于管人、治人。在推行阿米巴之前，先看一下自己企业的生产流程是否已经梳理完毕，财务数据是否可以支撑阿米巴的经营，企业战略是否明确，员工培养及任用是否到达了阿米巴经营的层次。如果不具备这些前提条件的话，还是从流程梳理、生产管理再造、人员招聘培养这些基础的工作开始做起，在具备了上述条件后，再应用阿米巴经营模式。