【实务分享】建筑工程全过程的内控管理
- 2018-10-31 06:10:00
- 徵羽 转贴
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目前以房地产为代表的建筑企业发展的如火如荼,但我们仍然会听到某地建筑企业面临倒闭的危机,这是为什么呢?原因之一,是因为很多建筑企业的管理模式比较豪放,缺乏相应的内控管理。如何完善企业内部控制体系,改变原有的粗放管理模式,实现企业的长远化发展?小编总结了以下建筑企业业务层面的内控关键控制点,以供大家学习参考。
1.投标业务管理
(1)明确责任部门。制定详细的招投标规章,明确具体责任部门以及相关配合部门,将配合部门的责任义务进行详细细化,防止互相推诿。
(2)制定详细的工作流程。将招投标工作分为前期准备阶段、定价阶段和投标阶段,对于每个环节的工作步骤制定工作流程,将责任落实到个人,提高工作效率。
(3)完善业绩评价机制。每年公司市场部或者招标管理部应当根据公司战略及项目进度情况,制定年度投标计划并报董事会同意,作为年底投标部门业绩考核重要参照。同时为了考核相关责任部门的配合程度,制定奖惩办法将投标成功率与责任部门的年底绩效评价相结合,将个人工资、晋升与个人表现相结合,同时投标责任部门有权利对相关部门的配合工作进行打分,所打分数计入该部门的年底考核。
2.预算管理
建筑企业预算管理分为两部分内容:一是公司总部投标成功、组建项目管理班子后,为整个项目制定的工程总预算,一般与项目利润指标相结合,是各项目业绩考核,项目管理层责任认定的重要参考标准。二是项目部根据具体施工方案,结合投标报价实际情况,编制出可操作性较强的项目责任成本预算,将责任落实到具体部门相关责任人。由此可见,建筑企业预算管理需要总公司与工程项目部的密切配合,两者缺一不可。
关键控制点:工程总预算是否与项目实际操作情况吻合、利润指标是否合理;责任成本预算责任人是否明确以及相关责任确认是否清晰合理;反馈机制是否畅通,能否根据反馈信息对预算情况作出及时调整。
(1)企业应当建立工程项目总预算环节的控制制度,明确预算编制责任部门,对概预算的编制、审核等作出明确规定,确保概预算编制科学、合理。
(2)企业应当组织工程、技术、财会等部门的相关专业人员对编制的预算进行审核,重点审查编制依据、项目内容、工程量的计算、定额套用是否真实、完整、准确。
(3)工程项目部应对总预算进行详细研究,在此基础上编制项目责任成本预算,将责任明确到个人。
(4)建立完善的信息反馈处理机制,对于预算执行过程中出现的问题及时向上级部门进行汇报,上级部门根据实际情况作出相应的处理措施。对于信息上报、处理不及时的责任部门和个人,应当提出批评并责令限时整改,整改效果与年终绩效评价相挂钩。
3.施工过程管理
建造施工阶段是建筑公司最重要、最复杂的的环节,是实现利润的基础流程。这一流程管理可细分为项目成本控制、安全生产管理、工程质量管理控制等子流程,因为篇幅原因,我们将另行分析。
4.竣工验收管理
竣工验收流程是建筑施工企业最后一个业务流程,意义十分重大,主要包括:竣工清理、竣工决算、决算审计、竣工验收和相关款项处置五个子流程。主要风险包括:验收过程不规范、质量验收粗略、竣工决算失真等。内部控制目标:全面评定施工成果,及时开展清理工作,竣工决算真实、完整、及时,落实后续尾款回收、债务清偿工作。
针对以上要求需要遵循以下控制措施:
(1)企业应当参照国家或地方政府对工程竣工验收工作的相关规定,建立《工程竣工验收细则》,《竣工决算审计制度》等工程验收控制制度,对竣工决算的资料交接、竣工清理、决算编制、责任部门、责任人等做出明确规定,确保验收过程流程清晰、责任到人。
(2)企业应当建立竣工清理制度,明确竣工清理的范围、内容和方法,如实填写并妥善保管竣工清理清单。应加强工程剩余物资的管理,对所需处置的剩余物资(材料、设备、施工机械工具等)应当明确处置权限和审批程序,并将处置收入及时入账,不得随意侵占。
(3)企业应当建立竣工决算审计制度,及时组织竣工决算审计。未实施竣工决算审计的工程项目,应当及时编制财产清单,办理资产转移手续,并加强对资产的管理。此外,还应建立工程项目后评估制度,评价完工工程项目的经济性预期目标的实现情况和项目投资效益等,并以此作为绩效考核和责任追究的基本依据。
(4)加强工程决算后续尾款结算、债务偿付管理。将尾款回收、债务偿付责任精确到个人,建立时间表,对于不能及时收回的尾款和付清的债务做出书面说明递交财务、审计等相关管理部门,对该类款项召开尾款、债务回收处置会议,制定处置方法。
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